每次請假，你會不會有這樣的矛盾：覺得假期不夠，恨不得再多休息幾天？但另一方面，想到回來必須面對堆積如山的工作，又覺得心有不安？假如有一間公司完全沒有休假上限，你覺得公司會變成怎樣？

2002年，網飛（Netflix）將休假制度完全廢除，員工想休多少假，就休多少假，只要事前告知主管即可。過去，網飛的休假制度和多數公司一樣：每年有固定的休假天數，如果沒有用完，不是作廢，就是計入隔年，或是在年終時折算成現金。

但員工反映，他們不是標準朝九晚五的上班族，許多人會在晚上或周末工作，或是在下班後收發電子郵件。公司從未紀錄員工的工作天數，為什麼卻要求追蹤他們的休假天數？

讓部屬為工作負責，公司要先放棄「管控」

創辦人里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）回應員工需求，提出「無限制休假」的制度， 「公司應該把重點放在員工『完成的工作』，而非員工『工作的時數』。」

他取消傳統休假制度，也間接消弭了該制度代表的「管控文化」。哈斯廷斯表示：

「如果公司信任員工，給他們自由、讓他們以負責任的態度行事，就不需要那麼多的制度規章。」

這樣的自由是建立在雙方極高的信任上，但「信任」無法量化、分析，讓放寬休假制度聽起來既抽象又模糊，以致許多公司遲遲不敢跨出這一步，深怕人力調度會出問題。

美國克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）經濟學教授保羅．查克（Paul Zak）以實驗證明，「信任」與人類體內的一種賀爾蒙「催產素」有正相關。催產素能降低壓力、減少與腦內杏仁核（啟動「戰或逃」反應的區塊）的連結，會影響專注力、記憶力及辨識錯誤的能力，進而影響我們做決策。

他將兩組受測者隨機配對，A組得到10美元後，可以送0～10美元給B組受測者，同時告訴受測者，不管他們給多少，B組受測者拿到的金額都會乘以3；B組受測者則可以選擇送還任何金額給A組。

A、B兩組人馬未曾謀面，受測者沒有理由相信對方，大可獨佔10美元。但結果顯示，有半數以上的人都會贈送與回饋，而查克進一步分析每位受測者的血液，發現當受測者獲得別人的信任後，血液中的催產素會升高，進一步驅動更慷慨、信任他人的回應。

願意相信，會獲得更多回饋，網飛的無休假制度正是如此。他們賦予員工自由，信任員工會完成自己的工作才去休假。事實也證明， 員工為了休假，努力維持高績效，而在休假期間好好休息，回來時更加投入工作，這樣的投資報酬，甚至延伸到組織內部。

給主管休息放鬆的時間，企業可藉機訓練接班人

過去，員工往往都用負面心態看待同事休假，認為他們被迫接收多出來的工作。但當大家都享有同樣的休假制度後，他們把公司持續運作視為團隊工作，就會互相幫忙，支援彼此工作。

此外，放長假或沒有休假上限的制度除了讓員工休息和放鬆外，更有助於人才發展與接班規畫。

《別用你知道的方式管員工》中以麥當勞為例，員工只要服務滿10年即可享有8周的給薪長假，當員工（尤其資深員工或主管階級）休完長假後，領導團隊發現，幫忙代班的同事工作變得更有效率、負責任，甚至培養出新技能。

過往，企業總覺得員工休假，就等於少了一分生產力，企業要調派人力，更會增加企業成本。但透過實際實施休假無上限、有薪長假的組織可得知，放寬休假制度是一項高報酬的小投資，不僅提高員工的向心力與工作能力，也讓員工更願意為公司付出。

TED研討會製作人瓊．柯恩（June Cohen）表示：「 當你具熱忱、高標準的團隊時，你不需要要求員工努力工作，反而要幫助他們休息 ，這段強制休息的時間，對生產力和幸福感來說，是十分重要的。」

組織不僅要大方給休假，更要鼓勵績效好的員工放假

當市場上愈來愈多「休假無上限」「鼓勵員工放長假」的福利，許多企業也想跟進，但若企業要實施，以下3點要注意：

1. 展現誠意： 轉換新舊制度時，若公司將員工在舊制度未使用的休假完全歸零，或拿來折抵新制假期，會讓員工感覺利益受損，質疑公司實行新制的出發點。

2. 一視同仁等於懲罰好員工： 主管應了解每位員工的工作狀況，當做放假依據。若是放任績效不佳的員工不斷行使休假權利，會變相懲罰表現良好的員工。

3. 打破「英雄症候群」： 主管要幫助員工和自己遠離「公司沒有我就不行」的幻想，好好休假，否則一旦生活出現危機或身體出狀況，到時候對公司耗損會更多。

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資料來源：《別用你知道的方法管員工》，商周出版