Managertoday 經理人

「不用職權,就能把事做好」的管理智慧

2019-10-19 06:04:44
Managertoday
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提起德州儀器(Texas Instrument, TI)亞太區總裁程天縱,最為人津津樂道的,就是他在1992年突破當時台灣經理人的「玻璃天花板」,升任惠普(HP)中國區總裁;6年後,程天縱轉戰德儀,成

提起德州儀器(Texas Instrument, TI)亞太區總裁程天縱,最為人津津樂道的,就是他在1992年突破當時台灣經理人的「玻璃天花板」,升任惠普(HP)中國區總裁;6年後,程天縱轉戰德儀,成為少數晉升大型外商科技公司權力核心的台灣經理人之一。    在中國惠普那7年,程天縱以自己獨特的「人性管理」為出發點,開始了解、訓練、培育當地員工,不但成功塑造惠普的企業文化,也培養出許多本土經理人。
那段難得的「跨文化」管理經驗,始終是兩岸媒體報導的焦點。 具有27年外商專業經理人的管理經驗,縱橫惠普、德儀兩大跨國企業的種種經營挑戰,程天縱首度接受《經理人月刊》專訪,暢談他的工作心得。 在訪談中,程天縱就企業文化、生涯規畫、領導等關鍵議題,做出精闢的回應,不但展現出他對管理理論和實務的融會貫通,也有令資深經理人耳目一新的「程氏」觀點。

對成功的定義:
**成功,每個人有自己的路 **
Q:你是最早當上跨國公司大中華區總裁的台灣經理人之一,你成功的關鍵何在?
A:對於成功,我現在有深刻的感受和體會。什麼叫待人帶心,就可以不用職位、權力把事做好,成功?你今天的成功,可能5年後回頭一看,就不覺得成功。
成功很難蓋棺論定。我大學時候成績在我們班是後段,當時成績好的都拿到獎學金到美國去,家裡窮的還賣房子換美金。
他們畢業後到惠普或IBM或德儀的實驗室慢慢幹,幹到現在快退休了,只做到實驗室基層經理。
我這個後段班的,不知怎麼混的,竟然變成亞洲總裁,職位比他們高五、六級。 但是,我這樣就算成功嗎?我當時進入外商公司,人人羨慕。
可是回頭看看,我那些同學自己出去創業,現在都是上市上櫃公司老闆。我在惠普一直升上來,有些沒搶到位置的,就到微軟(Microsoft)去了,結果股票大發。
他成就沒有我高,但是拿到的股票比我多。 我在外商做得不錯,鴻海集團總裁郭台銘找過我,聯電董事長曹興誠找過我,副董事長宣明智也找過我,我都沒去。
結果現在想想,也不知道是對還是不對?(笑) 我的結論是:成功,每個人有自己的路。很多人問我說,「Terry,你怎麼做生涯規畫?」說真的,我什麼生涯規畫都沒做過,所有的變化都是自己跑出來的,我根本沒想到! 每個人走的路不一樣,所以成功很難規畫。很多人做生涯規畫,是看準一個位置向上努力,有人看到我走過的路,就說改天我要坐Terry的位置,我說你慘了,我的位置只有一個。一個人的路要愈走愈寬、愈走愈廣,這樣機會才會更多,不會愈走愈窄。如果你把未來的機會只瞄準在一個位置上,你絕對死定了! 每個人要在走自己路的過程中,走出自己樂趣和成就感。全台灣2300萬人,不會只有一個郭台銘是幸福快樂的。任何組織都是金字塔,CEO只有一個,每個人都deserve(值得)你的成功,不要盲目地去追求人家告訴你的成功的定義,這樣你會痛苦一輩子。

帶人的智慧:
不需利用職權,就可以把事做好
Q:你一直以「專業抬轎人」自居,但同時你也不斷在企業內建立新部門,走的都是沒有前例可循的路。你如何看待自己的這兩種看似衝突的個性?
A:這兩種個性必須要融合,既要能單打獨鬥,但也要懂得團隊合作。單打獨鬥,要要有創意,必須要嘗試新的方法,但是要在一定的規則之內、在公司給你的框框裡,自己要懂得平衡,過了這個界線就不行。例如公司強調道德,你就不能賄賂,你要尊重組織內的規畫和界線。

Q:你在德儀8年來最得意的成績是什麼?和你的競爭者相比,你做對了什麼?
A:我最大的成績就是我還活著,轉換跑道成功。大陸有外商經驗的總經理屈指可數,你去看這些人,跳槽的存活率都不高,待的都不久。為什麼? 道理很簡單,如果你是一個基層新人,去一個新公司,同事都會把公司規矩一一跟你講;但是當你跳槽去一個新環境,一來位置就最大,是總經理,大家只會看你的笑話,沒人把你當同事,沒人告訴你哪些地方做錯、那些地方做對。
第二個,新環境有新的文化、新制度和習慣。制度你可以去讀,但習慣你不會知道。
第三個,外商的權力核心通常遠在美國或歐洲,所以你遠離權力核心。
第四個,你沒有人脈。外商公司都是矩陣式管理,你不懂公司的決策模式,你做錯事沒人跟你講,就陣亡了。 我在外商這麼多年的經驗,有一項本事很大,要吹牛一下(笑),就是我可以不需要利用職權就可以把事做好。 我剛講這個矩陣式管理,大陸叫「條條」和「塊塊」。
我大部分的工作經驗是在「塊塊」(地區分公司),「條條」(產品事業部)不會管到,事業部總經理大多是在總部;這中間的權利有時候會擺到「條條」,有時候會擺到「塊塊」,像鐘擺一樣。 1979年我加入惠普的時候,柯文昌是總經理。
那時候權力在「塊塊」手裡,柯文昌權力很大。我們當時就想,哪天做到那個位置不知道有多爽!結果我辛辛苦苦幹到1992年,終於在中國坐上國家總經理的位置。 但是那時候大風一吹,權力吹到「條條」手裡,結果直接向我報告的,只有我祕書(笑)!
其他都各自有各自部門的老闆,連我的財務部門主管都直接向亞太區的財務主管報告。 矩陣式組織的權力分配本來就有兩條線,一條是實線,一條是虛線,我的區域都是虛線!但是事情還是要做,表面上你是領導人,但是面對你的部屬時,你管不到升遷也管不到加薪,沒有職位權力(position power),你怎麼辦?你要靠自己來帶他的心,這就是我所說的不需利用職權把事做好。 我在中國惠普6年,培養出最大的本領,就是怎麼樣不用職位的權力來完成事情。到了德儀以後用同樣的方法,因為我還是管「塊塊」,跟事業經理還是要保持良好的關係。

與員工的溝通:
重要的不在結果,而在思考邏輯

Q:你在職場上看似一路平步青雲,你曾經做錯什麼決策嗎?
A:你現在應該知道我不是平步青雲(笑)。一般在工作上的決策,沒有所謂絕對錯誤。我一直很強調一個觀念,我跟員工的溝通,最重要的不在結果,而是在思考邏輯。
我在台灣惠普的時候,有兩個學長都是負責硬體維修的,高我四屆的學長是負責全台灣的維修工作,他底下有一個高我三屆的學長。
這兩個人一起工作很久了,有天我就問底下這位學長,「你了不了解你老闆?」
他說,我老闆很聰明,我每次問他什麼問題,他都會給我一個答案;可是每次老闆不在時就要我代理他的職位,但之後我都會被罵,因為我做的決定都不是他會做的。我說,你們兩個在一起那麼久了,難道沒有一點默契嗎?
這就是沒有溝通過程,只有溝通結果。 所以我跟員工談的時候,我會帶領他走過他的思考邏輯,也走過我的思考邏輯,只要思考邏輯是正確的,目標是一致的,到最後用什麼方法去做,得到什麼結果,其實不重要。假設你的出發點是為了世界和平,必須拿刀子去捅敵人一刀,只要講得出道理來,讓我覺得你的思考邏輯是對的,我就會同意。 我覺得大部分的人都太在意決策的結果,而沒有重視中間思考的邏輯。
比如說, 我們要增加公司利潤,討論出來會有兩派做法,一派是開源,一派是節流,這兩者都對。 我跟員工討論,就算我跟他的想法完全不一樣,但是他的想法如果聽起來有道理,我聽他的。
因為是他提的主意,他會百分之百去執行。所以,一個錯誤的決策被正確地執行,會比一個正確的決策被錯誤地執行效果要好。

「杯子與臉盆」領導哲學:
不只把杯子倒滿,更有能力把杯子變成臉盆

Q:你怎麼定義管理者和領導人?
A:我喜歡胡思亂想,很多事我會聯想一大堆。 我出差的時候住飯店,早上起床洗臉刷牙,打開水龍頭,發現飯店的水很急,漱口杯口徑又很小,水一打開再一關,通常只裝了三分之一杯。 假設杯子是你的屬下,水是公司交代的任務,你要把杯子裝滿,就要慢慢倒。
能夠懂得「慢慢倒就會滿」的人,就是管理者。 然後,我會進一步想,把水開慢一點,是唯一的方法嗎?我後來想通了,人不是杯子,人不是不變的。我把杯子變成臉盆,水再急它都會滿,而且裝得更多。
所以,能把杯子變成臉盆的人,就是領導人。 以我在中國大陸的管理經驗來說,面對大陸員工,首先要具有同理心,了解到你是人,他也是人,人性相同之處比不同處多很多。
第二是要專業,因為你的價值在於你的整體經驗走在大陸前面;
第三要融入當地,不要只去台灣人的餐廳,大陸當地餐廳你也要去;
第四要有移動性,因為你要跟著市場移動;最後要對大陸有熱情,對當地人要有熱情,熱愛當地人。 至於該怎麼做呢?
你要贏得人心、贏得他的信任和尊敬。 會被信任的人,就是透明的人。如果一個人喜怒不形於色,出身背景我完全不知道,每次問他,他就把話題岔開,這種人你會信任嗎? 所以,第一就是把自己變透明,讓你的員工盡量了解你,把你的過去,能交代的盡量交代清楚,交代清楚了就不會有謠言。這也顯示你的大度,沒什麼不能攤在陽光下讓人家檢視。
第二,要主動信任別人。要人家信任你,你就要盡量去信任人家。但是信任一個人,不見得就會「尊敬」他,要贏得尊敬有兩點:第一,你在專業上要有一套本事,但是光有本事,員工不見得會尊敬你,還要加上你對他的關心。
一個有本事,又會關心、幫助你的人,你就會打從心裡尊敬他,願意為他出生入死。要是你對人沒有熱情,就不會有關心。
回到杯子與臉盆的比喻。如果一個管理者能在面對員工時,贏得對方的尊敬跟信任,把自己變透明,信任別人,在專業領域上讓人佩服,處處關心別人、幫助別人,你就有能力把那個人從杯子變成臉盆。管理者知道各種知識技巧,領導人可以讓人為你敞開心胸。

Q:你心中有任何領導者的典範嗎?
A:我從我的每個老闆那裡都學到很多。當過我老闆的人都喜歡我,都希望我為他做事,包括老外也一樣;這些老闆每個人都有不同特質,但都很照顧我,但是換做另一個人可能就不這麼想。
這跟每個人惜福程度有關,比較惜福的人會認為別人給他很多,這就會引導他也給別人很多;一個不惜福的人就認為什麼都理所當然,他給的也就少。

Q:你做到這個職位,現在所面臨的最大管理議題是什麼?
A:我最大的議題在於,我必須面對我是「專業經理人」這個事實。職位愈高,無力感愈大,像我剛講的,矩陣式管理限制了我的權力;我這個人是不斷在內部創業,我在愈基層時,創業的空間愈大,愈到高層,我的創業空間愈小。金字塔這麼大,下面的空間比較寬廣,我在下面怎麼轉都沒問題;等到我愈往上升之後,轉不動,職位愈高,受到的限制愈大。

Q:那你的對策是什麼?
A:知道對策就不是這個答案了(笑)。但是我沒有說這個是錯,現實就是這樣,跨國公司的CEO其實限制很多,他上面還有董事會。我常在講,公司像個金字塔,大家都是一個齒輪,最上面的CEO動一圈,下面的已經轉了幾十圈了,所以上面不能亂動。一個好的公司治理,職位愈高的動得愈少,我現在可以動一些啦,但是有點動得不太舒服。

Q:這時候會不會少了工作的樂趣?
A:你要認清現實。你要繼續待在這個職位上,為了公司好,你就必須要限制自己。如果你真的癢到受不了,你就跳出去動!(大笑)

談未來領導人:
眼界要廣,持續多付出、不計較

Q:在培養接班人時,你注重什麼條件?
A:我特別重視人品道德。當然還有其他啦,像奇異總裁威爾許講的4個E(energy活力、energize激勵、edge優勢、execute執行)1個P(passion熱情)就很有道理。 Q:你曾經說過,經理人在30歲左右的「衝刺卡位期」,應該多付出、不計較,而你也是如此身體力行。如果有人仿效你的做法,他一定會成功嗎? A:當然不會。 光付出、不計較當然是傻瓜,付出同時要計較,但是不是跟公司計較,是跟你自己計較,一定要有結果,而且是好的結果。 第二個,你要升官、要有好的機會,第三個要有好的人際關係,第四個要有耐心,第五個眼界要廣(Higher perspective),不要局限在自己的工作,要從老闆的角度來看事情。 最後一點要持續,這跟耐心不太一樣,耐心是我什麼都不做,坐在那邊等,持續則是我一直要做。如果這6點都做到,然後多付出、不計較,我覺得就一定會成功。

Q:這6點哪一點最重要?哪一點最難做到?
A:最重要的是要有耐心。 我常說,「戲棚下,站久就是你的」。我現在看到惠普、安捷倫(Agilent)這些海峽兩岸的總經理,當初都沒有想到他會變成總經理,因為他進來的時候都還是小朋友。
很多人跟我競爭一個職位沒拿到,耐不住就走了,但是他底下的小朋友就拿到了。 最難的是眼界要廣,這點就很少人做得到。
我在香港當惠普遠東區第一任行銷經理時,有一位經理負責銷售人員的教育,他創辦了很多課程,把新的業務人員找來培訓,有一個課程是協助買惠普財務計算機的客戶做財務分析。
這位經理跟我說,我們應該給負責的三、四十位新業務,每人一台財務計算機,因為萬一這些業務回去之後買別家的計算機去算給客戶看,這樣不好。
我認為很有道理,而且要花的錢也不多,但還是不行。我解釋給他聽,這一批業務是剛招聘進來的,他們要是拿了計算機,老業務會怎麼想?設計軟體的工程師會怎麼想?財務部門會怎麼想?
那是不是全公司每個人都要給一台? 這位經理站在他的位置上,說的都對;但是站在我的角度,我看的不一樣,結論就不一樣。要是我們兩個都對,就會有衝突,那怎麼妥協?我底下的人要是有我的視野,那就好辦了。

Q:你曾說過,台灣經理人在中國的優勢只剩下5年,你如何觀察?台灣經理人還剩下什麼優勢?
A:其實記者當時問的是,像我這樣的人到大陸去當跨國公司的總經理,我的機會還剩幾年,我說剩5年。因為大陸人才會起來,他會取代你。 台灣人在大陸的優勢在於,台灣在資本主義的路上比大陸早走40年。大陸發現跟台灣人學最好,因為大陸跟台灣走過的路很像,所以台灣人還有機會。 機會在於我們走在大陸前面,這些專業和經驗,就是你的價值;服務業、流通業、金融業都是中國開放的重點,一開放,台灣人就有機會,但是一樣有「五年效應」。大陸人一旦開始學,5年之內他們一定可以改造好。

Q:前往大陸發展的台灣經理人,在個人技巧方面需要學習什麼?
A:台灣人去大陸要學習德儀的「雙H哲學」─謙虛與飢餓(Humble and Hungry)。 德儀的CEO一直跟我們說,去大陸要「謙虛、飢餓」(Be humble, be hungry,指對市場和業績有企圖心),不要仇視大陸。我的朋友跟我說,台灣的人才在企業,大陸的人才在政府,所以我們沒有什麼值得驕傲,他們的人才不比我們差;你去大陸要去學習,不要高高在上,以為是給人家一碗飯吃。兩岸的競爭將是動態的、長期的過程。

Q:目前外商公司需要具有什麼特質的人才?你可否給予有志進入外商工作的台灣經理人一些建議?
A:外商公司的道德要求普遍比本地公司高,所以第一條遊戲規則就是要注重道德。 我曾經在大陸對惠普員工講過一篇「是非論」:最高等的人是「大是大非」,只有對跟錯;次等的人「小是小非」,原則知道,但是細節就隨他去;再次一等的「是非不分」,再下一等的叫「似是而非」,錯的要?成對的,這有誤導人的嫌疑;最下一等的「積非成是」。
第二個要有團隊合作精神。在外商公司,我們都是一個螺絲釘,我們不是去逞英雄的。 第三個是外文能力,第四個是行動力,在外商工作經常要全世界調來調去,你不配合也可以,外商會尊重你,但是你的升遷就會受到限制。 “一個錯誤決策被正確地執行會比一個正確的決策被錯誤地執行效果要好” 程天縱3大管理觀點

觀點1:留住績效最好的20%員工
公司提供一個人(person)一個工作環境資源(resource),然後會產生結果(result),根據結果績效,主管會提供該有的獎懲(consequence),直接回饋(feedback)給這個人,這個人就會產生改變。
而良好的主管與員工之間的人際關係(relationship)會使個人對工作環境資源與獎懲回饋的接受度及作用力,產生加乘的放大效果 。
操作關鍵: Resource:創造一個激勵人心的、勝利的與有對等獎勵的工作環境 Person:招募最佳人才並鎖定表現最佳的前20%「內部徵用」(re-recruit),讓在職的員工持續感覺到公司對他(她)的重視。 Result:將表現績效分排名,重視前、後10%的員工。 Consequence:績效表現的獎懲必須公平。 Feedback:利用公平獎懲創造正向回饋給員工。 Relationship:主管應與員工建立良好關係,有利於激勵員工的工作表現。

觀點2:因應部門特性決定管理方式
1960~70年代,美國最流行的管理哲學是惠普(HP)倡導出來的,叫做「目標管理」(Management by Objective,簡稱MBO)。
程天縱指出,因為美國比較重視人權,所以到了年終,老闆會跟員工坐下來共同訂出新一年的目標,然後老闆會盡量給員工比較大的空間,讓他去達成目標。
雖然這個方式非常尊重員工,但有個很大的缺點,目標沒達到,事前很難補救。因此,該管理方式需配合走動式管理和Open door policy,主管要主動到員工現場去了解進度,或員工可隨時進入主管辦公室報告及討論工作上的問題,因此提供了更多的溝通管道。
到了1980年代,新的管理理論—全面品質(TQC)管理出現了。它的精神在於,任何工作都可以畫出流程圖,在每一個支點定出績效評估標準。其好處在於,在流程中間就可以檢驗出問題,正好彌補了目標管理的缺點。
1980年代末期,麥可波特(Michael Porter)提出了「價值鏈」 (Value Chain)。價值鏈之所以出現,是因為全面品質管理細節太多,有見樹不見林的缺點,忘了最終的目的是增加價值給客戶。所以價值鏈直接指向客戶,與提高客戶價值無關的部門與工作就裁減。
到了1990年代中期,組織再造(Corporate Re-engineering)開始風行。因為過去的管理理論都是在已有的架構中做改善,但是科技進步太快,死守於舊框框中,不導入新科技,重新規畫舊有的架構,就無法跟其他公司競爭,組織再造就是利用現有科技重新定位公司藍圖。
儘管管理理論更迭,程天縱認為,各種理論各有優缺點,企業不該隨著外部環境的變化做全公司的大改造。做為一個CEO,應該根據每個組織部門的現況,給予不同的管理方法,因材施教。 比如說,一個成熟自律的部門,績效也很高 ,就可以用員工自主性高的目標管理;一個部門績效不好,制度又沒有系統, 就應該用全面品質管理來建立流程細節;一個部門冗員很多,制度太過繁瑣,導致客戶抱怨連連,就應該採用價值鏈;一個部門科技應用很差,跟不上時代,就需用組織再造來作重新定位。

觀點3:企業文化強度是跨國公司存續關鍵
程天縱認為,成功的公司可以有不同價值觀,但是重要的是,全公司的人必須要相信這個價值觀,這對吸納不同文化背景員工的跨國公司而言,尤其重要。 但員工如何融入企業文化?程天縱有一個獨特的觀察,叫做「剝洋蔥理論」
。他認為,企業文化可以分為價值觀、策略與願景、政策和習慣、決策和行為四個層次。 「價值觀」是企業的核心;創辦人根據這樣的信仰定出「策略和願景」;公司據此建立制度,制度包括政策和習慣,白紙黑字寫得出來的叫「政策」,沒有規定,但是每個人都這麼做的,叫做「習慣」,是公司因循的傳統。
這些制度會影響員工做決定的模式和行為,因為員工不會看牆上那些寫著企業文化的標語,他看到的是洋蔥的最外層,就是主管的行為,有沒有違反公司原則,所以主管的行為會影響員工對企業價值觀的認同。 在這四個層次中,有的會變,有的不會變。
例如,以前惠普每天有Coffee break,公司提供咖啡和甜甜圈,這是一個傳統。但是後來因為競爭激烈,為節省成本,惠普就把這個傳統制度停了。當時員工起了很大的反彈,說惠普已經不重視HP way(惠普風範)了。
程天縱當時跟員工解釋,核心是百年不變的,策略願景至少是10年不變的,制度5年不變,但是隨環境而調整。比如說麥當勞漢堡到印度不能放牛肉,到回教國家不能放豬肉,所以當環境改變,公司無法負擔成本,就要停掉coffee break。雖然制度改變,但是惠普的核心價值觀並沒有變。