Managertoday 經理人

外包 就搞定了!

2019-10-15 15:13:28
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-71nWbHwhBVw/VFGtrQteRrI/AAAAAAAAR0c/FGhbQAdAVVA/s720/ZZ008013.jpg
勞退新制推行之後,人事成本等於無形中增加6%,精打細算的老闆,對外包會有甚於以往的強烈需求。104人力銀行公布的一項調查顯示,在台灣有40%的企業有外包(outsourcing)經驗;另一項調查指出美

勞退新制推行之後,人事成本等於無形中增加6%,精打細算的老闆,對外包會有甚於以往的強烈需求。104人力銀行公布的一項調查顯示,在台灣有40%的企業有外包(outsourcing)經驗;另一項調查指出美國有90%的公司至少有一項業務外包。而愛迪西(IDC)的研究報告也統計出,2003年全球企業外包總值高達1500億美元。
「現在可以說除了品牌,沒有什麼不可外包。」台大工商管理研究所所長陳文華指出,從外包的演進過程,可以看出一開始只是單純的設備管理委外,接著是部門外包、程序外包(Business Transformation Outsourcing),到最近熱門的境外委外(Offshore Outsourcing)與全球尋購(Global Sourcing)。
根據佛萊斯特(Forrester)資訊研究機構估計,在2015年以前,美國企業會將330萬個服務工作移往低成本國家。
其中印度已成為IT(資訊科技)技術輸出大國,正符合全球尋購的要求。《麥肯錫》(The McKinsey Quarterly)2005年的研究報告大膽推估,近兩年境外IT委外業務為印度創造173億美元的收入,有69萬5000人投入這項工作;到2008年將增加至155萬人,而且產值占國內生產毛額的7%,這是多麼驚人的數據。

只要有需要, 研發、行銷、客服都可以外包

過去許多公司服膺的準則是:「千萬不可將顧客權這項資源外包。」
但眼睜睜的事實是,許多公司都將親近第一線客戶的客服中心(call center)委外,連行銷部門也都外包了,之前奉行不悖的準則,開始接受前所未有的挑戰。
S&MM/Equation研究發現,美國有24%的管理者表示,願意將銷售組織的所有功能委外,像奇異(GE)、IBM、西南貝爾電信公司(SBC)和優比速(UPS),都已經將產品與服務的銷售業務轉包給其他公司。
外包已不再是製造業的專利,它正以野火之勢席捲各行各業。 「委外越變越精細,連一些核心功能如工程、研發、製造以及行銷,都變得可以、且應該被移出。
這種轉變,讓企業不得不重新思考本身的組織架構、價值鏈以及競爭的地位。」美國管理學者湯瑪斯.戴文波特(Thomas H. Davenport)說:「從20世紀末,商業程序與功能委外的概念開始盛行,外包被認為是一種更快帶來效益的手段。」
外包可以說是協助企業組織提升效率,最有效的管理工具。 成立於1981年的「台大蘭園」,跟許多養蘭業者一樣,曾經度過一段慘澹經營的日子,後來透過國內20幾家小蘭園的代工,快速擴大市場規模,從原先兩公頃的栽培面積,擴大到9公頃,年營業額也蒸蒸日上,去年已創造出一億元的營業額,這是一個企業藉由外包起死回生的實例。
「這是趨勢,不外包不行啦!」台大蘭園總經理賴本智深刻體認到創造規模經濟生存壯大的道理,而且還強調「自己種的成本也不見得比較低」,所以在需要擴大規模時,外包是最快達成目標的方法。
同時,外包還具有降低成本與風險的雙重誘因,他看到許多公司都這麼做,也大膽邁出外包的腳步。
就像NIKE只做頭尾兩端的工作--研發與行銷,台大蘭園現在只做育苗(包括研究開發新品種)與成熟枝的後段品質管控,賴本智專心建立供應鏈系統,但是對於外包蘭園也不會不管,例如:各地蘭園溫溼度以電腦管控,並將數據傳回總公司監測,雖然將養殖蘭花工作外包給其他蘭園,公司也負起管控的責任,將風險降到最低,達到共同成長創造雙贏。

如何發揮外包最大效益?

「現在應從策略面重新思考,如果有機會為顧客創造更多價值,就值得嘗試委外。」政大企管系副教授李易諭強調外包與公司策略相結合的重要性。
他指出整個委外作業應視為「價值創造」的活動,因此,一開始必須與企業願景和策略相結合,絕不是單純考量成本降低與風險分擔,還應考慮企業在市場上的競爭能力。 具有前瞻性思考的企業,會想辦法讓公司價值鏈變得更加靈活,讓組織更具彈性。
同時,隨著垂直整合的企業模式日漸式微,如何藉由「尋購」(sourcing)提升價值鏈,是經理人新的專業能力。 許多專家學者會說企業除了核心競爭能力以外都可以外包,現在則應該思考,如果跟累積公司智慧資產無關,為什麼這件事還要自己做?
台北科技大學副教授陳銘崑,舉出國內NIKE代工廠商寶成為例,寶成投入龐大研究經費,為NIKE進行多項產品設計研發工作,如果寶成能以更低的成本,為NIKE開發出更新更好的產品,為什麼要拒於門外,陳銘崑相信最後NIKE除了經營品牌,其他工作都可考慮委外。
另外有關固守核心競爭力也一樣受到挑戰,原因在於市場的變化太快了,IBM當年認為作業系統與微處理器不是它的核心能耐,外包後卻一手扶植出「微軟」與「英特爾」兩大巨人。
所以,在市場變動十倍速時代,許多今天看來是核心能力的部分,會以你無法想像的速度被取代,國內半導體產業已經充分感受這項煎熬。
所以,企業應該重新思考,拿出更靈活的策略模式,不應再被過往光榮事蹟所牽絆。
雖然在開始外包時,必須花許多時間搜尋、聯繫與協調,覺得外包並不如想像中方便容易,但如果能夠找到值得長期信賴的合作夥伴,會有倒吃甘蔗漸入佳境的感覺。
通常合約規範可以有基本的保障,在內容、時程、操作細節的溝通,並建立良好的合作關係,互信與協同合作是與外包夥伴共同成長的必要條件。

如何選擇外包團隊?

戴爾電腦(Dell)在整合全球資源、快速客製化反應所向披靡,無論企業客戶訂單量成百或上千,都能在7~10天完成交貨,庫存量平均只有4天。
Dell強在direct model(直銷模式)的執行,產品是隨訂隨造,不透過經銷商,直接送達客戶手中,相對的與委外服務供應商的搭配,更加密切且講求效率。所以在外包管理部分,他們非常重視委外合作夥伴的挑選,Dell台灣分公司總經理吳增峰強調,「我們決定合作夥伴非常謹慎,有時需要經過一年的考察,深入了解對方的創新能力、產能、快速反應、財務狀況等,過程就像挑結婚對象一樣。」
一旦決定合作,Dell會頃全力做資訊、know-how分享,並重新建立標準化規格,利用網路快速反應機制,自動化處理工作分派與聯繫,本著direct(直達)的精神,將所有不必要的耽誤與轉交,統統拿掉。 承包的服務供應商,學到Dell以顧客為核心、高效率的工作模式,也樂於做充分的資訊分享。
Dell創辦21年,合夥關係幾乎沒有中斷,這是一開始花大功夫慎選外包廠商,並共謀品質提升與成長的良性循環。

怎樣外包最安心?

你可能不相信,兩年前荷蘭銀行的IT Service作業,只有在台灣是委外處理,因為荷銀一開始要打入台灣這個新市場,不想貿然投入太大的資金成本,所以IT Service就外包給EDS負責(IT資訊服務公司,財星雜誌評為全球第95大企業),其實荷蘭銀行總行還是想收回自己做,但是經過一年的成本分析與可靠度的比較,最後的決定與當初的預期完全背道而馳,現在荷蘭銀行總行已將其他8個國家所有分行的相關業務外包給EDS。
其實在台灣對於外包最大的疑慮,在於信任的問題,外包商會不會洩漏公司機密?8年前國防部中山科學研究院(現隸屬軍備局)開始將院區、辦公大樓的清潔工作外包,這在當時是大膽的嘗試,反對者擔憂外包清潔工良莠不齊,萬一偷出機密資料如何是好,還有其他人安、物安、地安的顧慮等,其實洩密案件99%來自於內部員工,反倒是外包商的自律與規範更加嚴格。
如果你還是擔憂,以下提供3個讓委外做得更安心的方法:

1.找到可靠的委託對象
委外之前必須花時間過濾,找到值得信賴的服務供應商。最好不要只依賴某一家外包商,維持兩家以上的供應服務商可以形成競爭態勢,提高服務品質。
NIKE在台灣最大的兩家代工廠「豐泰」與「寶成」,前者只代工NIKE的產品,忠誠度高、產品多元;後者承接多家代工,例如Adidas(愛迪達)、Reebok(銳跑)、 Puma(彪馬)、New Balance(紐巴倫)、Ascis等,但是由於保密機制建構完整,甚至區分NIKE大樓、Adidas大樓等分開生產,充分取得委託者的信賴。

**2.建立管理監控機制
**外包雖然是將某一項服務責任委外,但並不是說就可以坐等收成。新力(Sony)對於供應商產品品質控制,已建構出一整套標準管控流程,充分講究細節。例如要求外包廠商將每日生產的第一個與最後一個零件,仔細比對並回報檢驗結果。其基本的邏輯是,如果過程之中都不加以監督聞問,等到交貨時再做查驗或抽測工作,那麼出問題時會難以收拾,因此,寧願在平時多下一些功夫。

3.合約內容數據化溝通
合約有相當程度的約束力,台大工商管理系副教授蔣明晃主張:「在形成合約時,就要講清楚未來怎麼管理。當制度建立之後,也要有方法追蹤,甚至有量化的數據做為績效衡量的標準。」
一種針對委外所設計的合約稱為「服務水準協定」(Service-Level Agreements;SLA內容),清楚描述出業者所能提供給企業客戶的各項服務,包含服務的範疇與責任、安全機制、網路效能、支援服務和違反服務水準後的罰則,都加以詳細律定清楚。

 除了信任,還要合理的夥伴關係

「為了讓服務維持高水準,應嚴格執行違約罰則,一方面讓服務供應商知所警惕,再者也能確實建立委託者的權威與決心。」
敦緯數位服務公司IDC事業群副總經理朱曉璋表示,SLA通常3年一簽,內容在品質要求與網路系統效能方面,應力求數據化,對於資訊安全與管制較難以量化的部分,可以根據經驗與充分溝通,來達成協定。 「EDS公司在與客戶簽定SLA時,多以量化的數據為評定標準,」
EDS台灣分公司董事長謝儒生就強調,例如系統當機的平均修復時間、一年只容許幾次、幾分鐘的當機,而若有語音客服系統,那麼客戶撥進公司的電話必須在多少時間內處理完畢等,都會清楚明列,這樣可以大幅減少溝通的灰色地帶。」
但是,合約也不該過於苛刻,因為任何一個感受嚴格合約束縛的服務供應商,都可能想辦法以降低支援成本,或增加產品或服務的利潤,來減少財務風險。所以說合約不應是一種打擊的工具,平衡的合約關係是必要的。 為什麼美國企業委外比國內普遍,除了信任問題,合理的要求是一種共識。
Juniper Networks (瞻博網路公司)台灣區總經理林蒲英說:「資訊安全是企業相當重視的課題,但如果要求服務供應商不容許任何駭客入侵或資料盜竊事件發生,似乎過於嚴苛,相信沒有一家服務供應商能夠做這種承諾與保證。」
事前做好各項防範工作,事後負起善後責任,較為合理。 企業IT委外省錢又有彈性,EDS計算過委外可以節省15%成本;如果一年內銀行客戶成長七~八倍,也不必為更新設備煩惱,找到值得信賴、有規模的外包公司,調整服務內容,易如反掌。美國的海軍陸戰隊、英國的國防部甚至都把IT交給EDS負責。
外包作業其實可以更加靈活運用,如果委外還有正品外流的疑慮,可以拆開來代工,例如:名牌包不會在皮件代工廠就完成所有程序,寧願將半成品運回本國再將logo銅牌裝訂上去;甚至於找球鞋代工,可以右腳鞋委外給A廠去做,而B廠只做左腳,這是千真萬確實際發生的事,是否給你更多的啟發?