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如何從細節控管成本?

2019-10-18 17:07:29
Managertoday
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陳瑞聰是仁寶電腦總經理兼執行長,成功大學電機系畢業,1975年進入金寶電子服務,從基層開始做起,一步一腳印,即使當年的同事林百里、溫世仁等紛紛自行創業,陳瑞聰依然扮演著專業經理人的角色。 30

陳瑞聰是仁寶電腦總經理兼執行長,成功大學電機系畢業,1975年進入金寶電子服務,從基層開始做起,一步一腳印,即使當年的同事林百里、溫世仁等紛紛自行創業,陳瑞聰依然扮演著專業經理人的角色。
30年後,陳瑞聰成了最受老闆信任的專業經理人,年所得4000多萬元,外界給他「打工皇帝」的稱號。
從基層做起,學電機出身,技術是他的專長;曾任採購主管,讓他對材料成本掌握相當精準;他更是行銷高手,集這些優勢於一身,讓他洞察市場先機,他是台灣電子業最會預測產業趨勢及價格的人。
他早就看到資訊產品即將面臨微利化,5年前,當筆記型電腦毛利率仍有20%水準時,他就積極引進各類管理工具,包括KPI(關鍵績效指標)、六標準差、ERP(企業資源計畫)、供應鏈管理等等,強化競爭力。 腳踏實地是他的經營哲學,從每一個細節、一點一滴的去做降低成本,是他致勝的關鍵,《經理人月刊》特別專訪陳瑞聰,跟大家分享他30年的管理經驗。

因應微利化: 從產品設計、材料成本控制著手

Q:現在全球原物料價格上漲,資訊產品價格卻持續下跌,筆記型電腦(NB)也不例外,仁寶如何因應微利化?
A:過去兩年NB業最辛苦,原本毛利率約9%,後來一直掉,現在大家都說毛利率要「保五」,這是一個產業量化、成熟化後的自然現象。 現在NB業要面對的,除了原物料價格上漲外,人民幣升值及客戶的商業條件要求越來越嚴格,交貨期限越來越短。 仁寶從產品設計、材料成本控制等著手,我認為只要設計時把各種條件考量好,做出來的材料成本就會低,99%的成本都是可以降低的。

Q:在產品設計上,要如何降低成本呢?
A:仁寶比別人強的地方是「前段的設計」。從一開始設計就做好,要做好就要有資料庫,本身設計也要標準化,30、40個機種同時設計時,不同的設計工程要有一個相同的訓練課程,大家都有一個標準的數據。 譬如說,遇到開關設計時,要用什麼設計,就去資料庫找,把要用的模組複製進來,每一個NB都模組化、標準化,這樣可以避免犯錯。
過去3年,我們投資近2億元在前段設計製程中,建置了一個ISPD(integrated system product develop,整合系統產品開發)系統,工程師可以透過ISPD平台去取出標準模組。 這個平台的模組採用的都是標準零件,零件自然就會共通化,生產成本自然降低,把材料成本目標定好。另外從設計NB開始,就把生產效率考慮進去,一條生產線,一天產出多少,多少分鐘可以產出一台NB,今年設計的機種生產效率要比去年更高,每小時產出率要能提升10%~15%。
當然,NB品質最重要,品質好,客戶維修率才會降低,目前客戶一台NB故障的維修成本,比賣十台電腦賺的利潤要多。
所以,在產品設計時,就要把產出後的維修率目標定出來,所有事情都要在設計時就做對。 仁寶一個月生產100萬台NB,成本目標若沒設定好,一個規範鬆了,一台NB差1美元,就差100萬美元。

成本管理: 從每個細節一點一滴累積出來

Q:仁寶如何降低材料成本呢?
A:零件共通化是降低材料成本最有效的方法,它會讓單一零件採購數量變大,經濟規模會促使採購成本大幅下降;以前零件不共用時,一旦單一機種停產,原本備用的零件立刻變呆料,即使是客戶訂單數量變多,要去調貨也非常困難,現在零件共通化,讓備料變得簡單容易。
另我們積極加強供應商管理,把同一零件的供應商家數減少,以前一個零件可以跟10家供應商買,大家接單數量小,現在仁寶把供應商減少到3~5家,每一家接的量就變大,再把其中一家拉來當策略聯盟的夥伴,輔導協助品質管理,讓生產效率更好,供應商成本下降,自然會把成本下降的好處回饋給仁寶,仁寶的成本自然下降,達到雙贏的目的。

Q:仁寶如何利用管理工具,降低製造生產成本呢?
A:2000年仁寶委由國際第一大廠SAP建置ERP系統啟用,我們ERP跟廠商供應鏈管理資訊系統整合,供應商可用密碼進到ERP系統,所以仁寶與供應商之間不用PO(下訂單),客戶下的每一個訂單,電腦會自動把訂單展開成對應每一個零件的需求,供應商隨時可以獲得新資料,知道自己應該要準備多少的零件。 仁寶的客戶端系統屬於BTO(接單後生產),客戶可以天天下訂單,我們會每天進去看客戶訂單,客戶可以一次買一台,也可以一次買一批,所以NB的規格螢幕用的可能是15吋LCD(液晶顯示器),CPU用1.5GHZ,硬碟、記憶體、鍵盤等使用的也不同。不論是何種訂單,我們接單後48小時,就可以交貨。
在製造管理過程中,我們要求每一個單位都要達到設定的KPI,前段製程、中段製程、品管製程等都要達到KPI的要求,供應商也有KPI,最重要的是交貨期,供應商事先要把貨送到仁寶生產工廠旁的倉儲中心,可以快速取用貨,供應商則要隨時維持一周的庫存量。
NB很早就用這個生產方式了,供應商送貨到我們的倉儲,我們出貨時也是送到客戶的區域倉儲,大家把供應鏈做好,把存貨成本降到最低,存貨的風險也降到最低。成本降低是每一個細節一點一滴累積出來的。 現在都是講求效率,NB規格一直在變,零件及產品價格一直下跌,如果沒有辦法快速供應,當價格持續下跌,或新舊產品交替,新產品出來,舊產品就沒有價值了。

報價原則: 所有價格都要用未來價思考
Q:NB代工產業很特殊,客戶都是國際大廠,報價上有什麼特別嗎?
A:我們都是先跟客戶簽約,再去設計產品,現在談論的價格都是forward price(未來價),也就是明年下半年要量產或後年要量產時的價格,這個價格是客戶了解仁寶是否具競爭力的依據。 要達到未來報價的目標,所有價格都要用未來價思考,設計時會考量如何應用新技術節省成本、節省零件,或者說可以讓品質更穩定。 現在NB客戶都是以總體成本做考量,不再是只看一台NB的FOB報價是500美元,而是看NB廠商可以在多快的時間內交貨給他,接到訂單後能否快速交貨,交貨時間長短對客戶是一種成本。

Q:如何預測NB產品價格下跌的幅度?
A:首先是材料成本部分,標準原物料成本多少?可以預測用量多少?良率多少?最難預估的是塑膠殼,但仁寶可以用CAD去計算塑膠殼的肉有多厚,要用多少重量的塑膠材料,去計算整個設計,射出一個塑膠殼要花多少時間,射出的失敗率是多少,精確的計算出塑膠殼的生產成本。 好的設計會讓射出時間短一點,或者塑膠的肉做的薄一點,塑膠材料用少一點,這是在設計時就去做的。 成本要減少多少百分比,以後採購每一季的成本要減少多少,都設有KPI指標, 這些都是預測NB價格下跌幅度的依據。

管理指標: 用KPI評量組織的效率

Q:對仁寶影響最大的管理工具是什麼?
A:我覺得一個是KPI,2000年引進,各部門及個人的KPI都定的很細。 從NB設計就有KPI,標準設計要多久是KPI;導入設計時間縮短也是一項KPI;降低成本多少也是KPI。我們用KPI去評量每一個組織的效率,再推到每一個員工效率上。過去4、5年來,KPI是很好的管理指標。
另一個是2001年引進六標準差,它讓大家對於流程有一個共同的語言,六標準差是用分析手法去做品質改善,達到降低成本的目的,讓員工碰到問題時,知道如何正確地分析流程,每一個做出來的流程都是一樣的,這就是標準化,任何事情、任何公司做到最後,每一個人都可用共通的語言在做同一件事,相同的法則跟公式,就會非常有效率,不會有誤差,六標準差就是要降低誤差。 可以這麼說,KPI是定標準,六標準差是大家把這個標準的分析手法落實化的工具。

Q:聽說仁寶與往來銀行也訂定KPI,執行情形如何?
A:當然有。我們KPI不只製造單位、採購單位、會計單位、人事單位,就連法務單位也有KPI。跟往來銀行也要定KPI,仁寶在銀行裡的現金有2、300億元,我們要銀行給的合理利率是一個KPI,利息錢才不會少;另銀行在收取仁寶的資金調度的費用也要有KPI。
法務部門的KPI有:一年申請多少專利;客戶跟仁寶訴訟時,每一個CASE平均花多少預算;申請一個專利花多少錢;花多少時間;多久時間可以讓同仁了解新專利等。
財務部門也有KPI,利息多少錢,外匯操作有KPI,財務運作也訂KPI,跟客戶收款的時間長短也是KPI。這些KPI不僅可以讓收入增加、成本降低,當然也可以讓同仁在做事上有所依歸。

Q:全部的KPI訂出來後,每一個人的權責都非常清楚。
A:每一個人、每一個部門都要訂出對個人或部門影響最重大的5個KPI,管理部門就隨時去追蹤管理這5個KPI。執行完一個KPI後,同仁會再找新的TOP5 KPI,隨時都在找可以降低成本的方法。

Q:公司內部多久檢討一次KPI呢?
A:每一年開始時,我們會先設定一年四季的各個KPI目標,開始執行後,每一個月我們就會檢查一次,看目前達到的進度如何,如果KPI達成率落後,下一季你要如何改進才能迎頭趕上,達到KPI設定的目標。 像4年前我們的客戶直接出貨系統的KPI,一開始設定是72小時內出貨,當90%可以在72小時內出貨後,我們就把出貨的KPI再提高到48小時內要出貨,當48小時出貨達85%以上,我們就承諾客戶可以在48小時內出貨,接著我們再訂24小時出貨的比例,繼續壓縮出貨時間,提高我們的競爭力。

複製經驗: 先建立共同價值觀

Q:仁寶NB生產數量這麼大,如何精準生產出來?
A:我們的資訊化做得非常徹底,我們的電腦管理系統早就可以進行生產線上即時生產管理,要投線生產時,生產線上的電腦就知道要生產什麼,並把即將生產的電腦規格顯示在螢幕上,生產線完全是電腦化,生產出來時,電腦會刷barcode(條碼),註明訂單也生產完成。 我們一直透過持續改善效率跟準確率,進行壓縮生產時間。

Q:如何把仁寶成功的經驗,複製到華寶呢?
A:華寶的前身是華山通訊,這個團隊的開發、研發技術團隊很強,我們就把仁寶最擅長的製造體系、管理體系、供應鏈體系複製到華寶。 手機還是量化標準產品,生產管理比強調客製化的NB容易,華寶用電腦系統沒有像仁寶的供應鏈這麼複雜,他們用的資訊電腦的系統是之前仁寶使用的,線上生產管理是一樣的。

Q:KPI及六標準差都已經複製到華寶去了? KPI及
A:KPI已經做了,六標準差現在正在推,六標準差要獲得內部管理系統支持,及大家要有共識才能做。以仁寶推動六標準差的經驗,前一年先進行員工訓練,建立共同價值觀,待六標準差正式實施後,設計、製造品質都往上提升,財務、會計也一樣,以會計而言,結帳時間縮短了,結帳準確度提高了。

技術落實: 設計影響80%的品質

Q:由你擔任董事長的華寶通訊,進入手機產業雖不是最早,但現在卻是出貨量最大的廠商,為什麼?
A:我一直認為,產業一開始馬步要蹲好,基本功要做好,機會到自然就會上來。什麼是基本功?就是技術落實,生產、品質、績效都要做得好,客戶自然就會穩得下來。 你看我們現在生產手機的量那麼大,主要是替摩托羅拉(Motorola)代工生產,為什麼我們可以獲得Motorola委外生產訂單近九成,原因是華寶生產的手機品質好,比Motorola內部生產的還要好,對華寶自然有信心,訂單也陸續交給華寶去做,帶動華寶快速成長。

Q:華寶生產品質那麼好是怎麼做到的呢?
A:就是設計。我認為任何資訊或通訊公司要做好品質,癥結點就是設計,設計的工對,後面管制好,設計對品質好壞的影響大概占80%,剩下的20%就是執行,在生產線或產品出貨到客戶時發現異常狀況,要馬上回饋,趕快去處理異常狀況。 設計對,持續去改善,看到有異常,很快去處理。但是如果設計不好,異常很多,你就不曉得怎麼去滅火了。

Q:所以華寶不只複製仁寶的管理系統,同時也複製了仁寶的企業文化。
A:對,對。這種回饋的系統在企業裡變成一種文化,每個人都可以根據這個文化,用六標準差去建造一個好的分析方法,自然很快會找到問題的原因,找到解決問題的方法,這些都是企業文化的建立,把feedback loop(回饋迴路)縮到最短。

Q:人是公司最重要的資源,聽說仁寶對新進員工採用英特爾(Intel)的「Mentor」(指導老師)制,實施的情形如何?
A:這是我們痛苦中學來的,早先公司有新人進來,就送去組織裡訓練,新人在陌生的環境裡,覺得很uncomfortable(不舒服),碰到一些狀況後就離職,新人流失很快,後來人事單位就利用新人離職前的訪談機會,了解離職原因,發現新人對系統陌生又沒人帶領是主因。 為了解決這個問題,我們就漸漸建立起Mentor制度,每個新人進來就會有一個Mentor,新人有人照顧,很快就能融入到大家庭,減少離職的問題。 為了讓Mentor制度做的更好,我們還建立Mentor獎勵制度,透過訪談新人,找出哪些Mentor做得最好,表現好的就給他們鼓勵,大家自然就做得更好。 其實,我們還有一個新人的E-Learning訓練系統,新人透過內部網路就可以在那裡看到我們的作業流程、作業系統等,員工可以循環性使用,非常便利。

Q:所以說,仁寶很早就有KM(知識管理)系統了。
A:對。2002年我們就成立了KM部門,吸收外部管理資訊、知識,把公司內部的管理系統建立起來,做為內部管理及教育訓練之用。

帶人哲學: 先一步看到員工的困難

Q:在專業經理人當中,大家都稱呼你是「打工皇帝」,以你工作30年的經驗,可以跟我們分享一個成功的主管應該具備哪些要件?
A:以身作則最重要,跟著員工一起生活,帶著員工一起走。我只要人在國內,每天早上7點15分到7點半第一個就到公司上班,晚上也差不多是最晚離開公司的。另外一個,成功的主管要能事前看得到員工面臨的問題,幫助員工解決問題。

Q:事前了解員工困難就是要洞察先機,這難度很高,你如何做到?
A:客戶回饋的資訊,其實是我們看自己內部管理問題很重要的依據;所以我隨時都跟客戶保持mail、電話上的聯繫,從客戶及供應商那裡得到的訊息,是了解員工困難最好的方法。

Q:大家都知道你是行銷高手,可以跟我們分享其中的奧祕嗎?
A:跟客戶做生意要能掌握趨勢,了解客戶的需求,隨時保持高競爭力,是必備條件。再來是,每次要拜訪客戶時,都必須做好功課,知道客戶上次的談話內容,這次我們要提供他什麼樣的企畫,有什麼問題、要求還沒有解決,若要提供新產品,就要先找研發人員先確認產品規格、多久可以完成、成本多少等都充分掌握,才能在拜訪客戶時,滿足客戶的需求,帶給客戶附加價值,這樣客戶才會信賴我們的團隊。

Q:你的管理哲學是什麼?
A:腳踏實地。天底下沒有什麼事可以一蹴可成的,只有一步一腳印達成目標,才是最踏實的。