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追求最佳而非最低 的員工流動率

2019-10-23 07:32:44
Managertoday
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雖然企業都能認同「找到對的人上車」與「請走不適任者」,但是真正要以「績效欠佳」為由而終結雇用契約卻非易事。 畢竟績效評估在客觀指標之餘,還涉及主管的主觀認定,而就人性而言,任誰都不喜歡、也不願

雖然企業都能認同「找到對的人上車」與「請走不適任者」,但是真正要以「績效欠佳」為由而終結雇用契約卻非易事。
畢竟績效評估在客觀指標之餘,還涉及主管的主觀認定,而就人性而言,任誰都不喜歡、也不願意「扮黑臉」,因此一般的做法不是列出績效計分表,刷掉底層的績效欠佳者(通常是2%~5%的比例);就是只得等待經濟不景氣時,藉機將績效有問題的員工一併納入裁員名單中。
根據傳統的人資管理思維,企業理應致力於搶奪與留住人才,因此人員流動率便成為一個要被管控得愈低愈好的數字。然而,一個流動率極低的企業,從某個角度看就好像一個很少換水的魚缸,當真能創造極大利潤嗎?
此外,參照《財星》(Fortune)雜誌2005年所公布的「最佳工作場合」(Best Companies to Work For)名單,排名前20大的企業,其流動率從3%~32%不等,而且即使是處於相同產業的兩家公司之間,也存在著懸殊的差異。
由此可見,「最低的」或是「固定比例的」流動率,並非唯一的選擇,有時反而會導致企業喪失招募新人和重新調整薪資結構的契機。
例如,每個組織裡或多或少都有某些享有高薪、但是績效平庸或者無法因應組織新要求的員工,如果他們自己不想離開,但是績效又不是差到了谷底,企業往往也是無計可施。
經濟景氣的時候,失業率降低,員工自願異動的比率自然就高,但是當景氣低迷、勞動力市場疲軟時,企業則應該從不同的角度思考,檢視當前最迫切的問題究竟是自願性流動率「太高」或「過低」。
亦即,為了在人力資本上獲致最高的投資報酬率,企業追求的應該是「最佳的」的流動率,並透過人事制度的調整和嚴謹的成本效益分析,讓流動率成為調控人力資源的利器。

**績效導向,不適任就離開
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Jeff Chambers是SAS軟體公司的人力資源副總裁,在他的想法裡,估算人員流動率根本就是浪費時間。而且,他一點也不在意SAS會不會因為不當解雇而吃上官司,他在乎的是績效管理,因而願意承擔流動率和訴訟所招致的成本,以提振公司的財務表現。
乍看之下,SAS的流動率其實是低於整個軟體產業的流動率標準,但細探究竟則會發現該公司的自願離職率非常低,非自願性離職率相當高。換言之,許多員工的離開都是被「請走的」。而從結果看,這種績效導向的做法,已經從2004年15%的營收成長率獲得驗證。
Chambers表示,公司裡總有不適任的新人或無法符合更高標準的舊人,如果他們自己不走,只好請他們走。而在決定不適任員工的去留時,SAS將主導權完全授予經理人,並事先剷除會妨礙他們做決定的組織限制。
例如,經理人往往會擔心如果他們與某員工終結契約,可能會因此而吃上官司;或是在公司預算有限的情況下,空出的職位會「遇缺不補」,導致部門陷於人力吃緊、負擔加重的窘境。
預見到這樣的疑慮將使得經理人無法明快抉擇,SAS的人資部門便透過法務人員的說明和人事制度的調整,讓經理人知道若是引起法律訴訟,公司將會承擔風險,同時出缺的職務也會被保留,以讓他們克服這層心理障礙。
不過,這種「唯績效是問」的做法,難免給人不近人情、甚至過河拆橋的感覺。因此,SAS在面對績效有問題的員工,通常會給他們一次補正的機會,結果約有八成員工都成功克服了績效不彰的問題,至於另外兩成員工,公司則只好請他們離開。

找到每個職務的財務門檻

相較於SAS低於同業的流動率,IndyMac銀行過去3年來的整體流動率平均近30%,高出同業5~10個百分點。根據傳統的流動率分析,IndyMac應該不斷虧錢才是,但相反地,該銀行的表現卻巨幅領先競爭者,而且在2004年的獲利成長率高達23%。
這套成長祕訣掌握在IndyMac的績效管理與薪酬副總裁Jeffry Higgins身上。具有財務背景的他,除了對於銀行裡每一個職務的流動率瞭若指掌之外,還可以精確地說出從哪一個時間點開始,每一個職位流動率所招致的成本,將會被流動率所節省的開支而「抵銷」。
這就是Higgins所說的「找到每個職位的財務門檻」(financial threshold),也是許多有關流動率的分析中,鮮少被提及的部分。
Higgins指出,每一個職位的最佳流動率都是落在由綠黃紅三個色塊所組成的範圍內。綠色區塊所涵蓋的範圍,代表流動率是可以為公司帶來財務效益的;黃色區塊則代表流動率不會招致成本,而且對組織的衝擊非常小,這個區塊往往也是範圍最大的;至於當流動率不斷攀升,進入了紅色區塊,就表示流動率將會重創組織。
在企業的營運活動中,不會造成重大損害的職務流動率,通常落在綠色和黃色區塊,亦即流動率偏高是可被接受的。
但在光譜的另一端,對於公司影響甚巨的專業人士和擔任管理職的員工的流動率,則會導致耗資數百萬美元的專案延宕。
利用嚴謹的成本效益分析,Higgins使得流動率有了更為細緻的畫分:重要職務及高績效者的流動率不宜偏高,因為他們的離開或異動,很可能會造成職務的無法銜接;而次要職務及低績效者的流動率偏高,由於可替代性高,較不會對業務有所影響,甚至可以為公司節省成本。

讓流動率為企業創造優勢

人員流動能為公司帶來最大的財務利益之一,就是創造一個重新調整薪資的難得機會。簡言之,如果薪資已達一定額度的員工流動率高的話,那麼組織就可以較低的薪資招募一批新進員工、從內部擢升人才,或是藉機降低該職務的薪資等。
以美國德州州政府審計局(Texas State Auditor's Office)為例,該單位調查後發現,局裡年輕員工流動率太高,而符合退休資格的員工流動率偏低。在龐大的預算赤字和薪資成本的壓力下,州政府推出了一項獎勵退休方案,凡是在符合退休資格一個月內即辦理退休者,可獲得四分之一年薪的獎金。而一旦有人退休,州政府便藉機降低該職位的薪資水準。
偏低的流動率意味著員工的共事對象一直都是同一批人,顯示公司並未積極地評估員工績效,也沒有持續地招攬新人以廣納新觀點。最低的流動率並非最佳的流動率,成功的企業會確保流動率的合理變動,讓流動率成為管控人員去留的重要指標,進而讓組織成員都是最能有所貢獻的員工。