做不到這12條，別說你會管理！

1有計畫
準備充分，模擬演練，避免突發狀況

每個人或多或少都做過計畫，有的人把計畫當成例行性工作在執行，有的人則是每天都在想「未來的計畫」，從未把行動記錄下來。
美國品管大師兼統計學家戴明博士（W. E. Deming）提出PDCA：P（Plan）代表計畫；D（Do）是執行；C（Check）是檢查；A（Action）是處理，PDCA是全球品質管制活動流程的基本模型。其中把計畫放在第一位，只有事先而完整的計畫，才能啟動整個循環，足見計畫的重要性。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也強調，把計畫寫下來的重要性。他說，如果能清楚寫下自己未來的目標，並在每半年左右檢討一次，這對提升自己早日達到目標的能力是非常有幫助的。

一磚一瓦　全部依照計畫進行

目前經營系統傢俱連鎖事業的歐德傢俱總經理陳國都，對計畫一事有著深刻的體會。他對小時候家裡裝潢的經驗印象深刻──看著木工師父帶著鐵槌、鋸子等施工工具到家裡施工，等建材行老闆把裝潢的木心板及油漆等材料送來後，木工師父就開始在牆壁上東畫畫、西畫畫，然後就開始裁切木心板，邊做邊改。
但早上才剛做好的，下午又拆掉重做，做錯也無所謂，因為以前裝潢到最後時，都會再補土、油漆，把原本做得很難看的部分粉飾一番，所以，結果都差不多。
陳國都說，傳統裝潢手法早已過時，現在歐德傢俱採用現代化的經營，一切都是有計畫性的，每一個案子，一旦跟客戶敲定施工日期，設計師必須立刻把設計圖送給後勤系統；後勤系統會把所需的各種木材及配件，依客戶需要裁切完成。
施工前一天，物流中心的人就根據材料單，把材料準備好，並送到客戶家裡；施工當天，工務部門的人員直接到客戶家裡組裝，靠的完全是團隊合作。透過這樣的施工方式，不僅有效縮短施工時間，而且不必在客戶家裡衡量裁切，減少許多不必要的噪音及污染。

鉅細靡遺　落實每個細節流程

陳國都表示，這一切都是靠計畫，像六、七年前，他親自領導員工參與台北林口一個社區住宅的家具設計，當時，有另一家廠商跟歐德競爭，競爭對手的展示間就設在社區入口最明顯的一樓；而他當時為了省錢，就把展示間設在巷子裡一位客戶的家裡。
若以地點來看，歐德根本就是處於劣勢，但後來歐德提出一個很好的計畫，用電腦規畫社區內每一種類型的房屋家具設計圖，並且將其全部列印出來，提供客戶參考；後來也因計畫周詳，有七成居民採用歐德的系統家具。
儘管「事前有好的計畫」「預防重於治療」，這些話大家朗朗上口，但實際執行時，很多人通常是毫無計畫的。陳國都就看過很多同業都是「先做了再說」，原本很簡單的事情，因為缺乏事前完整的計畫，而變得複雜困難；本來應該賺錢的案子，結果都虧錢。
尤其當組織越來越大，如果管理不好，問題就會更嚴重。陳國都說，歐德的每一項工作都有完整的計畫，進口木材及配件要有詳實計畫；培養設計師有計畫；設計師服務客戶時，要隨時準備好各種計畫讓客戶挑選；業務員接單後交由後勤施工的計畫要落實，因為一個案子施工日期延遲或臨時插入，會讓整個後勤支援系統大亂，更可能打亂原先排隊的客戶的私人計畫。
此外，公司也會針對客戶做問卷調查，讓客戶來評斷員工執行每一項計畫的優缺點，做為公司改善管理缺失的決策參考。

有計畫
陳國都
出生：1965年
學歷：南亞工專建築科
現職：歐德傢俱總經理
經歷：1985年創立歐德傢俱，展開一系列的展店計畫，目前歐德銷售據點已達30個。
【管理基本功】 事前一分鐘，事後三分鐘

2解決問題
分析情勢，評估能力，找出最佳方案

身為上班族的你，從每天早上九點進到辦公室，就會有一大堆大大小小的事情或問題，等著你去解決，不論企業老闆或員工，似乎都難逃這樣的宿命。萬一碰到員工無法解決時，把所有問題都丟給老闆去處理的話，那老闆肯定焦頭爛額；也難怪根據《經理人月刊》企業主最重視的員工基本守則的調查，「員工解決問題的能力」會名列前茅。
一般而言，問題可分成兩類，第一類是預防問題，針對未來可能發生的問題採取有效預防措施，減少問題的發生；第二類是解決問題，針對已發生或正在發生的問題，進行定期資料蒐集、分類、彙總，並加以分析，提供解決問題的方案，徹底解決問題──這也是老闆花錢請你來的原因。
在現實的職場領域，解決問題也是證明自己能力的好機會，能隨時去預防問題發生，那更是一件不簡單的事情。

自己解決　還是尋求外部支援？

當6月27日富邦證券出現76億元的錯帳失誤，隔日新聞媒體把焦點都集中在富邦證券內控問題時，對證券交易系統十分熟悉的日盛金控資訊長柯定旺，一早也召集證券資訊系統的幹部開會自省。
「接外資大單，基本上都有可能發生這種問題，我們只是運氣好，才沒有發生問題，」就是這種認真自省的態度，當柯定旺看到同業發生問題時，他當下的反應是先回頭檢查自己的資訊系統有沒有相同的問題，避免潛藏的作業風險，並針對未來可能發生的情況，採取預防措施。
1998年日盛集團計畫推動網路交易，當時評估若是由日盛證券自己做，可能會有很多風險，而且傳統下單與網路下單的交易模式與成本結構不同，可能會衍生退佣及組織人員內部競爭等問題，最後決定另外成立網路證券公司，以新的商業模式來經營，柯定旺就成了當然的第一人選，出任網路證券總經理。
柯定旺解決問題的能力，為他的職場加分。
他是如何解決問題呢？柯定旺說，「遇到問題時，首先要分析問題；其次是不要再旁生枝節；第三是鎖定範圍；最後是動手解決問題。但在解決問題之前，要能判斷自己是否有解決問題的能力，有能力就要在鎖定的範圍內，趕快把問題解決；若是自己沒有能力，就要把問題向上層提報，尋求外部支援，一起把問題解決。」

先把複雜變成簡單

在備受各界矚目的網路銀行轉帳安全性的議題上，當時主管機關呼籲業者「不要提供非約定帳戶轉帳的功能」，之後，許多銀行也都陸續停止了這項業務。但柯定旺卻不這麼想，他分析問題癥結在於控制銀行的風險，然後再深入銀行本身對於網路轉帳的風險控管。他認為，日盛銀行要求網路銀行客戶都必須有憑證才能進行交易，安全性相當高；同時主管機關也並未硬性規定銀行業者不能提供這項服務後，他大膽地向經營階層建議「維持網路銀行非約定客戶仍可轉帳的服務」，讓日盛銀行在同業紛紛暫停非約定轉帳業務時，仍能提供客戶便利的服務。
當然，不是所有問題都可以一下子就解決，像是牽涉到人的問題，大都需要時間才能解決，因為你不能期望今天跟同仁溝通一個觀念，明天他就會大徹大悟。柯定旺認為，解決問題必須有正確的態度，「把複雜變簡單，把大事化小事，把小事化無」，碰到問題時才能迎刃而解。

解決問題
柯定旺 出生：1963年
學歷：政治大學應用數學系
現職：日盛金控資訊長
經歷：1998年在日盛集團支持下，創立台灣第一家以網路下單交易為主的網路證券公司，擔任總經理；2002年日盛金控成立，出任資訊長，負責資訊及作業平台等，旗下員工1000多人。
【管理基本功】 正確的態度，把複雜變簡單，把大事化小事。

3有效率
接單送貨，即刻處理，絕不拖延怠慢

相信很多人都有過這樣的經驗，當公司業務突然減少，或工作突然變多時，老闆經常脫口而出的一句話就是：「工作要有效率。」簡單地說，如果公司不賺錢，那肯定是打工的伙計們做事沒有效率。
科學管理之父泰勒（F.W.Taylor ）1911年出版《科學管理原理》一書中認為，科學管理的中心問題就是要提高勞動生產率；換句話說，就是提高效率。
經過近百年的發展，時序進入21世紀，全球最競爭的產業莫過於資訊電腦，價格競爭最激烈，在這樣一個環境裡，參與競爭者必須有自己的特色，才能脫穎而出。從事資訊電腦的僑品電腦，就是一家這樣的公司，它是一家在台南成立近20年的電腦銷售公司，近年來在新興電視購物市場的高效率表現奇特。

服務有效率
接單24小時內和客戶確認

僑品總經理吳銘德回憶2000年時，東森剛成立第二年，在資訊電腦業界尋找合作夥伴，當時沒有人願意跟東森合作，大家都擔心，有一天如果東森跳下來自己做，那經銷商的價值將一夕被取代，所以都不願意投入。
但吳銘德認為，要在這競爭激烈的資訊電腦領域領先同業，就必須跟同業做市場區隔，也就是所謂的差異化經營，既然別人都不敢做，那就由僑品來做。 要成為東森合作經銷商並不是那麼簡單，它要求合作夥伴要有客戶服務中心（call center），而且接單一天內就要call out給客戶，並保證貨品順利送到客戶手上。
這一切要求看起來都很合理、簡單，但在實務操作上，有的客戶上班手機不開，無法連絡，為達成目標，吳銘德要求員工要反覆地嘗試客戶提供的行動電話、市內電話、郵件的call out管道，一定要在最短的時間內跟客戶連絡上。
吳銘德很驕傲地說，「我們的客服中心從早上8點半，服務到晚上10點，這樣的服務效率，是大部分大型資訊電腦廠商做不到的。」 僑品在管理上，利用資訊管理系統設立很多的網控點，由專人處理送貨專區，專人處理單一品牌訂單，跟專業物流公司合作等，以降低出貨的錯誤率；另設立許多關鍵績效指標（KPI），如平均送貨時間。現在僑品從接單到把貨送到客戶手上，只要3個工作天就可以完成，效率是同業的一倍。

庫存零風險
退貨48小時內處理完畢

高效率口碑打開在台南起家的僑品知名度，包括惠普（HP）、華碩、宏碁、技嘉、建碁、聯強等資訊產品，全都透過僑品進入電視購物這塊新興市場。僑品現在是東森在資訊電腦最大的合作夥伴，每月銷售金額超過1億元。
僑品高效率也展現在退貨處理上，當消費者把貨退回公司後，從拆包裝到點收，各種零組件都全程錄影，之後立刻有專人負責重新組裝（rework），兩天內就可把退貨處理完畢，再透過其他管道銷售，降低庫存損失。
處理退貨的技術性跟難度都很高，如果處理速度稍有延遲，以資訊電腦價格下跌速度之快，很容易就會吃掉獲利，僑品處理退貨的高效率表現，順利地爭取到聯強在電視購物的經銷代理。
吳銘德經常告誡同仁，資訊電腦一定是「誰有效率就由誰來做」，要達到這個目標，就要不停的「變」，不變就會被取代，不變就會被淘汰，效率管理、差異化管理是僑品生存茁壯的利基，只有不斷地追求更高的效率，才能表現公司無可取代的價值。

有效率
吳銘德
出生：1957年
現職：僑品電腦總經理
經歷：曾在震旦電腦工作一年多，而後創立僑品電腦，擔任總經理至今。喜歡開創事業，2000年開始與東森購物合作，近五年來，僑品電腦始終穩站東森購物資訊電腦銷售第一名。
【管理基本功】 效率就是快速回應

4面對錯誤
凡事反省，檢討改進，做錯事不找藉口

6月27日一個平凡的日子，卻爆出台股史上最大金額的錯帳事件──富邦證總經理葉公亮明快處置，並坦然面對，以「錯就是錯了，富邦證沒有話說」，同時明白表示不會逃避該負的責任。事實上有可能是員工一個錯誤的小動作，公司就必須承擔巨大的損失。

檢討改進　建立除錯機制

提到面對錯誤，日立數據系統總經理陳企凱以小孩子學騎腳踏車為例，他說通常小孩跌倒的第一個反應就是羞愧，有些人會選擇逃避與放棄；但是有人會再試一次，成功是給那些勇於面對與不斷除錯的人，錯誤不等於失敗，但是失敗中一定有某種錯誤。
在陳企凱的印象中，公司比較會出錯的地方，是在與客戶溝通的時候，沒有再次核對，例如配備10條電纜卻聽成4條，要減少錯誤，需養成口頭重述對方的要求，或是以書面做進一步確認。
另外是結合促銷專案時，在配套項目上報錯價，將單價100元的產品報成1元等等，這時要馬上向客戶坦承疏失，如果客戶不接受道歉，公司還得概括承受，因為是自己有錯在先。
要減少出錯的機率，應該讓公司朝向學習型組織改進，首先應重視計畫，並建立除錯機制，找出哪裡做得不好，持續加強改進，當與預期有偏差時，就要回想過程，找出問題。
就執行面而言，可能是時間不夠，或是執行力不足，有時是領導者自以為是，讓計畫在一開始就註定會失敗。因此無論如何都要面對錯誤去檢討改過，不要鄉愿。
陳企凱以打高爾夫球為例說明，身體上某一個小環節出差池，都會影響球賽的結果與準度，其實，人一定都會犯錯，就像打球一樣，如何在錯誤中，一步步求精進非常重要，所以說「錯誤是學習的動力；也是成功的動力。」
尤其對講求創新的組織，太過謹慎與小心，產值反而偏低，如果主管對於過程中的錯誤與失敗，都以責罵對待，公司整體氣氛或文化會變得越來越保守。

追根究柢　找出問題癥結

像招標過程無法得標也要檢討，陳企凱以過去的實務經驗，發現在面對大客戶時，因為只照顧到少數一、兩人，而忽略其他決策、經手的人，最後功虧一簣，在記取錯誤教訓後，他會教員工先把客戶的組織圖畫出來，例如：某項採購，可能跟採購部門、總經理、董事，甚至與某位立委有關，將這些關係圖研究清楚，有助於日後得標。
每一位業務員都是不斷在錯誤中累積經驗，陳企凱鼓勵資淺的員工：受挫是正常，應該記取失敗的經驗，如果能再跟客戶聯繫，往往會有新發現，你以為是因為單價太高被拒絕，事實上客戶是誤以為產品沒有他們需要的功能而放棄，溝通的品質可藉由經驗累積而改善。
陳企凱最敬佩前味全總經理黃光弘，他有十足面對錯誤的能力，做不好的地方就改進，而且對於錯誤絕不姑息，一定追根究柢。例如，在會議上某位幹部說要增加100個客戶，黃光弘推估達成一位客戶目標需要拜訪10位客戶，他會追問幹部手上有1000位客戶的名單嗎？如果沒有，他會認為目標根本不切實際。
公司要減少錯誤，要強化紀律，有計畫地改進，例如建立redo circle（重驗回饋循環），多少金額的單子，要由多少人過目，都要建立制度。其次是營造環境，要重視過程，有學習重點，以找出問題代替責罵。最後是營造一個有戰鬥力的團隊，不要犯同樣的錯誤第二次，要有十足解決問題的能力。

面對錯誤
陳企凱
學歷：美國Salem International University MBA
現職：日立數據系統有限公司總經理
經歷：Autodesk台灣及香港銷售總經理、矽統科技營業處副總經理、EMC大中華區經銷暨商業聯盟總經理，在科技業界擁有15年以上的管理經驗。
【管理基本功】 錯誤是成功的動力

5守信用
答應的事，說到做到，信守如期完成

管理學說，組織裡每個人都把自己的工作做好，公司營運就能很平順。這句話聽起來很簡單，但其實暗藏玄機。有些人做過頭；有些人卻很會推託不做事，是每個辦公室都會碰到的問題。
即使職責定義清楚，工作分配嚴密，都不免分工不均的管理麻煩，再怎麼有制度的公司，都需要管理者和員工之間的信任來彌補。有說到做到，如期完成工作的成員，是團隊間彼此信任的基礎。

對工作有承諾　用專業贏得競爭

「公司最大的資產在人才，尤其是金融業，沒有機器設備，完全得靠員工的know-how與專業知識來贏得競爭，」寶來金融集團資本市場處執行副總經理游宏修說，老闆不可能天天盯著員工是不是認真做事，員工考核也很難即時，對工作有承諾，守信用、能負責的人才，肯定是主管或同僚都需要的工作夥伴。
游宏修在某家外資券商擔任部門副總的時候，曾經有過一個難忘的經驗。當時他的部門負責國內的承銷業務，在4年之內，因為業績十分傑出，部門成員從6人擴張到16人。
不料卻因為1997年金融風暴，總公司政策改變，開始減少各國的本地業務。當聽到總公司要將台灣團隊從16人再縮減為6人的指令時，「挫折感真的很大，我們戰功彪炳，卻因為公司政策而要裁員，」游宏修說。雖然老闆跟他溝通，給了他加薪的承諾，但裁員是既定決策，無法更改，這個連部門主管都難以接受的消息，游宏修卻必須向親手帶起來的團隊傳達。

對團隊有承諾　用行動贏得信任

就在此時，又有另一家券商提供更好的條件準備挖角，游宏修本可一走了之，讓老闆自己處理員工的不平。但想起團隊有這麼好的成績，同仁也絕非平庸之才，如果一走了之，讓老闆面對員工的炮火，只會讓公司留下衝突、分裂，而且每位同仁都是游宏修親手帶進來，對他們還有責任未完，於是他做了一個決定。
游宏修安撫整個團隊的情緒，親自殿後，幫助每位離職的員工找到新工作之後，自己才往新工作赴任，甚至過去工作團隊的成員有些目前已是國內知名上市櫃公司的財務長。在離開工作崗位之前，完成了對公司、老闆以及部屬的責任，也得到了每個人的信任。
游宏修說：「『受人之託，忠人之事』聽起來很老套，卻是守信的基本，在工作中，每天想想怎麼幫助你的同事、你的公司，」不論對人、對事，都要遵守自己的承諾。
當然不免會碰到承諾無法如期完成的狀況，有時候是因為雙方溝通無法接軌，也有遇上意外狀況的可能。無法如期完成工作的時候，在過程中就必須定期讓當事人了解，並且留下工作紀錄存查。
工作每到小段落，一定要記錄完成與未完成事項，會議有具體結論也應記錄，以便釐清責任歸屬。千萬別到無法完成的最後關頭才突然告知當事人，這是每個人都無法接受的狀況。

守信用
游宏修
出生：1959年
學歷：中興大學經濟研究所
現職：寶來金融集團資本市場處執行副總經理
經歷：金融業經歷18年，無論自我要求或選才，首重「守信」。
【管理基本功】 受人之託，忠人之事，每天想想怎麼幫助你的同事、你的公司。

6保密
謹言慎行，守口如瓶，保守業務機密

有些公司禁止員工對外透露任何有關公司的訊息，對外以發言人制度統一說明，像鴻海員工就幾乎守口如瓶，許多有關公司新發展或專利訴訟過程等，就算是面對記者窮追猛問，員工一句話、一個字也不肯透露。
在十倍速時代，高科技業的研發內容和進度，皆視之為高度機密，更是公司致勝的祕密武器，公司與實際參與的工程師或經手的行政人員，除了以營業祕密法嚴格管控之外，核心人員必須簽下保密協定，甚至是以「競業禁止條款」要求離職員工幾年之內不得到相關產業任職。
但是「道高一尺，魔高一丈」，千方百計想獲取商業機密的人大有人在，一部根據真實故事改寫的小說《打造天鷹：日蝕MV/8000的誕生》（THE SOUL OF A NEW MACHINE），講的是美國資料通用公司打造MV/8000型電腦研發的來龍去脈，公司內部有兩組人馬開發同一項技術，主角之一威斯特聰明有餘，但是為了搶時間開發出新產品，竟然潛入老東家竊取機密軟體，成功領先推出新型的電腦，當競爭到某一程度時，很多人會為了達成目的不擇手段，最後威斯特卻因竊盜罪鎯鐺入獄。然而現實上，類似的產業間諜案件經常在上演著，應特別嚴加防範。

機密加鎖　不將公事文件帶回家

商場上競爭激烈冷不防就有人會不擇手段竊取對手營業、產品祕密，如何防範洩密？處理國內外專利申請及侵權分析暨訴訟等相關業務已有24年經驗、經手案件數以萬計，萬國法律事務所專利部經理蘇宜益以受任人的角色有深刻體會，事務所處理洩密案、商業竊盜案，讓他更加謹慎，在辦公室機密文件一定加鎖，他說：「保守業務上的機密是天職，要念茲在茲，不能或忘。」
畢竟經手的案件都是各個公司的最高機密。蘇宜益平時不將公事文件帶回家處理，如果需要熬夜趕工，他也會保留原件在辦公室，只帶必要處理文件的影本回家，以免路上遺失後果嚴重，一旦處理完畢，影本也必定銷毀。
有關專利申請保密，蘇宜益有一段特殊經驗，那是一對姊弟合夥人帶著共同研發的電腦晶片封裝技術申請專利，當時是以弟弟的名義提出申請，後來姊弟不合而拆夥，姊姊多次向事務所探聽該專利申請案的進展，在法律上姊姊僅係發明人之一，享有姓名表示權而已，當時事務所基於保密義務而未透露任何訊息，卻遭受她無理的指責，讓事務所承受許多壓力，但終能守住保守職務上機密的基本原則。

白紙黑字　明訂雙方權利義務

由於專利申請涉及核心技術的揭露，法律事務所在受理當事人委託案件時，都會依當事人要求先以白紙黑字簽訂保密合約書，蘇宜益表示在合約書中會明訂雙方的權利與義務，受任人在雙方約定期間內應負資料保密之責，若未經委託人同意而擅自將資料內容洩漏給第三人時，應承擔所有損害賠償。
不僅對客戶提供的核心技術資料要保護，對於客戶身分、委託內容與程序不對第三人洩漏，這些都是工作者的天職，如果為了圖利自己或他人，而招致客戶受到傷害，這些都是要負責賠償的。
當然一些不是惡意，而是不小心外洩者，也一樣需要負連帶責任。因此，在公共場合或是與朋友聊天時，都應該要特別注意隔牆有耳，最好是不要對無關人員洩露任何公司的業務機密，有一些疏失是來自於向親朋好友誇耀自己的成就，例如突破某項產品技術瓶頸等。
其實對公司機密保持敏感度，並不是特定員工才需注意，舉凡客戶基本資料、委託內容等等，只要是經手的人，都需防範失竊或被盜取，甚至在精品店有關顧客購物的內容與價格，也要保密，這是對顧客隱私權的尊重，越嚴謹的店家越受客戶信任，也更容易建立長久的顧客關係。

保密
蘇宜益
出生：1958年
學歷：聯合工專電機科
現職：萬國法律事務所專利部經理
經歷：在智慧財產權領域工作24年
【管理基本功】 保守業務上的機密是天職，該做到的，就必須要堅持。

7守時
開會不遲到，工作不遲交，從容專業有效率
去過日本旅遊的人，對日本大眾交通工具必然印象深刻，除了漂亮乾淨的使用環境和親切有禮的服務精神之外，最令人讚嘆的就是無論是火車、巴士或地鐵，日本大眾交通工具的行駛時刻都非常準確，這種守時的態度與表現，不僅能讓旅行者在行程的規畫掌握上更加方便，搭乘的客人也會覺得自己的時間是受到尊重的。 對台灣奧多比公司市場行銷經理鍾佩珊而言，「守時」在工作或職場上的意義，其實也是同樣的道理。
「無論是誰，每天工作的時間都是有限的，」鍾佩珊指出，「所以在工作上能夠守時，就是一種對別人的尊重。」

開會守時 是對與會者的尊重

對鍾佩珊而言，守時是企業管理的核心要務，特別是對需要團隊工作的單位更是如此。「假如有6個人要一起開會，其中有人遲到了10分鐘，其實就等於這6個人都被浪費了10分鐘的時間，加起來就是整整一個小時，」她舉例說明守時的重要，「像我每次去國外出差，一天都會有好幾個會，如果不守時，那就是在浪費所有與會人的時間。」
所以她認為，不守時不僅容易讓人感到對工作不夠專業、敬業，而且會顯得做事沒有紀律、難以信任。 談到台灣上班族對守時的觀念，鍾佩珊認為有很多地方需要加強。
「國外對守時這件事非常重視。我第一次去總公司開會時，看見會議桌上放了一個碗，我那時覺得很奇怪，後來發現那是用來處罰開會不守時的人，」鍾佩珊笑著說，「如果有人開會遲到，進來二話不說一定把該被罰的錢丟進碗裡，而且就算是老闆遲到也沒有例外，照樣罰錢。」
反觀台灣，她發現不管是在日常生活或工作上，許多人對守時都不太在意，開會遲到、報告遲交之類的事情可說司空見慣，而且在處理上總是先談情再談理，對不遵守時間的人採取「放一馬」的態度，也使得守時的觀念無法落實。

工作準時 效率和成果事半功倍

一個人如果懂得守時，在鍾佩珊看來就是有效能的工作者。她說，人一天工作的時間是固定的，如果從事每件工作時都能隨時注意時間的掌握，在工作時程和個人生活的安排上就能按部就班，不僅可以讓工作變得更為輕鬆，而且也能夠有更充裕的時間，讓工作內容可以精益求精、更加完美。除此之外，如果能養成對時間不馬虎、不隨便的態度，對工作價值與專業形象也是一種加分。
那麼在職場上要如何做好守時這件事呢？鍾佩珊依據她個人的經驗指出，企業對工作的安排與控管最好能夠多加注意，讓工作流程更具系統、更有效率。此外一些現代化的資訊科技，例如PDA或是可以控管、簡化作業流程的軟體等等，也可以做為掌握與管理時間的協助。
「更重要的是，主管本身必須在守時上以身作則，」鍾佩珊再三強調，如果企業可以從上而下塑造守時的文化，在工作的各方面都堅持守時的精神，員工對守時這件事自然就會念茲在茲、不敢或忘。
「現代的工作不應該是work hard，而是應該要work smart。」鍾佩珊指出。而要做到這一點，守時即是最重要的關鍵。
如果工作者在時間的掌握上總是抱著差不多的觀念，不能把守時這件事放在心中，工作的效率和成果通常是「差很多」；但是，如果在工作的各個環節都能對守時多一分注重，那麼得到的絕對會比想像的「多更多」！

 8謙和有禮
與人交往，態度謙虛，不張狂不驕矜

美麗的外表，給人美好的第一印象；但謙和有禮的態度，能夠讓這個印象持續深刻。小至個人品牌樹立，放大到辦公內的工作EQ，甚至對外的顧客關係管理，謙和有禮都是與人互動的根本。西方說「越成熟的稻子頭垂得越低」，東方講「滿招損，謙受益」，指的都是同一件事。

訓練完善 具體落實生活禮節

「謙」真能受益？玉山金控就是個例子。十多年前玉山銀行剛成立時，玉山金控執行副總杜武林與剛結束新進同仁訓練的員工，一起坐飛機回台南。
兩人分別坐在靠走道及中間位置，靠窗的則是一位陌生人。這位陌生人始終專心閱讀，沒注意送茶水餐點的空服員。坐在中間的新進員工於是接過茶水，雙手為陌生人奉上。
「還有什麼需要我轉達空服員的地方嗎？」員工順道問了一句。 用完餐後，陌生人好奇地問：「你在哪裡服務啊？」 「我剛考上玉山銀行。」 「啊，你們經理找過我好幾次，我都沒去開戶！」
新行員的小動作，讓陌生人事後主動撥電話給分行經理：「我一定會到你們玉山去開戶，之前拒絕你好幾次，很抱歉！」原來，他正是南部分行積極爭取的大客戶。
許多企業有關生活細節的員工守則只是參考用，玉山銀行不但明文規定「對待顧客、同仁與家人應謙和有禮」，更確實履踐，形成風格鮮明的企業文化和市場區隔。
創業初期，玉山銀行率先成立大廳接待員制度，打破過去公營銀行行員高傲的形象；向外交部禮賓司學習生活禮儀，更成立台灣金融業唯一的顧客服務部，負責制定員工食、衣、住、行各種禮儀規範。
這套完整的訓練，吸引眾多同業和異業參訪。 「玉山要成為績效最好的企業，績效最好不是最會賺錢，重要的是是否能成為社會學習的標竿，」杜武林說，拋磚引玉，希望的是共同提升台灣服務業的水平。

潛移默化 微笑是最好的出發點

今年2月開始，玉山金控各部門開始陸續進駐民生東路的新總部，除了少數一、兩個樓層，其餘都屬於玉山金控。因為這是玉山員工第一次在高樓層的辦公大樓一起上班，顧客服務部事前就把各種搭乘電梯的禮節，email給各個員工。
「你到別家大樓大眼瞪小眼，但是到玉山大家都會跟你微笑點頭，」杜武林十分驕傲地笑著說，這些細節包括進電梯應禮讓主管，出電梯就該讓靠門口的人先出去等，都有明文參考。
杜武林認為，玉山的規範管不了其他企業的員工，但只要玉山人持續這樣做，其他人耳濡目染遲早也會改變，這就是文化感染的力量。
謙和有禮的組織文化，不只及於員工，連主管在告知員工缺點時，也要遵循「不傷及他人自尊」的原則。 玉山曾有個很少微笑的新進員工，主管很傷腦筋，卻又不知該如何建議她改進。
杜武林於是把她調到總行來特訓，為了怕她覺得自己被孤立，又讓其他兩位員工與她一起支援最需要與人互動、微笑的大廳服務員工作。 某天朝會，杜武林提議讓這三位員工分享支援的心得，並上台示範，再由其他員工提出建議。自然而然地，這位新員工很快就把不愛微笑的習慣改過來了。
「我常說，先教學做人，再教學做事，」杜武林認為，經營企業，就像指揮一個交響樂團。玉山不喜歡尖銳突出的聲音，因為最好的樂團團員必須先謙卑地放下自我觀念，互相協調配合，和諧美妙的樂聲自然會傾洩而出。

謙和有禮
杜武林
學歷：成功大學管理碩士班進修
現職：玉山金控執行副總
經歷：玉山銀行副理、經理
【管理基本功】 先教學做人，再教學做事

9有切身感
主動積極，以身作則，帶動正向文化
「當客戶打電話來抱怨或對產品有疑問的時候，剛好負責的PM（產品經理）不在，這時代理人的解決方式可能是：
1.留下電話；
2.代為回答問題；
3.轉給管理者。」
擎天數位科技執行長葉冠義提出了這個在職場上常見的情境。「其實PM都知道怎麼解決問題，但不是每個人都願意幫別人cover這種事情，」他當然希望員工都能夠直接排除問題，而不要上推給主管。 管理者在成為創業者或高階主管之前，必然已經是優秀、積極的員工。
因此，當他們媳婦熬成婆，建立了自己的公司，對部屬的「自行其是」「各掃門前雪」，多半感到不能理解。

有認同感 對公司事務就會關心

「對公司業務有切身感，遇到問題不說『這不是我負責的』，主動承擔三不管地帶的事情」是少數管理者認為重要，但卻不被工作者認同的一條基本守則。「老闆當然要比較關心公司啊，公司又不是我的。」工作者不禁抱怨。 「公司業績好壞，跟工作者有沒有切身關係？」
雖然公司可以祭出一些誘因，如獎金、假期等，但是遇到三不管的事情，「大到業績，小到像是今天公司的水沒有了，總務沒有來，你是不是那個會去叫水的人？
就是有人會去叫，就是有人不會去叫。」葉冠義認為，這還是人對不對的問題。「好的人才本身標準就比較高，他出手就要有一定的品質。」
葉冠義認為，對自己有期許的人，沒有誘因在前面，他還是會往前衝刺。 葉冠義之前待過一個港商企業，公司做了一個網站，內容需要更新，讓一位20多歲的行銷企畫專員去管理。
「但是這位部屬卻跟我說，這不是我們當初講好的工作範圍。」他當時覺得很驚訝，但隨著年輕人自主意識漸強、注重生活，這種態度越來越常見。 在他的公司裡，也有年輕人在專案進行到一半的時候，因為困難度高，就跟他反彈說，「這專案我不做了，是不是可以找別人做！」葉冠義苦笑著說。如此一來，主管就得下去協助執行，原本應該做更多決策的事情，結果反而在做執行的工作。
因此，是不是會積極任事，「其實是對公司有沒有認同感、向心力的問題。」葉冠義總結。

態度正確 人才和
制度 才能良性循環　

人才和組織文化也息息相關，「人會帶人」。當組織形成非正向性文化的時候，會產生一股往下拉的力量。葉冠義表示，「我們以前認為只要『以身作則』，你應該懂吧！但現在員工也不太會感動，」因此，除了人才跟組織文化之外，還需要好的溝通。也就是，「讓大家清楚知道領導者的想法和公司的目標。」因此，在試行許多彈性化管理之後，他發現，制度的建立這種基本中的基本，還是重要的。「管理就跟管小孩一樣，易放難收。」他現在寧可一開始就把規則建立好。
特緯國際行銷總監周震宇也認同「公司文化和工作態度一定要先建立」。周震宇曾經挖角一位優秀的業務經理，掌管了半數客戶，但之後對方卻自己成立公司，還將客戶整批帶走，讓公司損失慘重。
他發現，公司往往偏重技能面的訓練，而忽略態度和忠誠面，因此他開始回歸基本，「先從遵照公司制度培養起對公司的尊重。」例如，嚴格要求準時上班，每日填寫工作日誌，接案人員準時回報。曾經有通路人員一個月遲到十幾次，就被他直接解雇。 周震宇表示，公司教育中有所謂的「SHARK」，分別是Skill（技能）、Habit（習慣）、Attitude（態度）、Relationship（關係）、Knowledge（知識）。在五項條件當中，正確的態度和忠誠度一定要先建立。這就要靠不斷的教育訓練和對紀律的要求，來內化給員工。
而習慣的建立，就是紀律的基礎。 「正確、簡單的事情重複去做，就會養成習慣。」周震宇表示，「小狀況沒有處理的話，就會造成蝴蝶效應。」建立一個健全的運轉機制好處多多，即使主管不在，公司業務也能自動上軌道，這樣才可以越做越輕鬆。他相信，「運轉機制沒錯、方向沒錯的話，公司的業務一定會成長。」

有切身感
周震宇
出生：1973年
學歷：輔仁大學資訊工程系
現職：特緯國際行銷總監
經歷：鉅亨網業務經理、中央社新聞部、台灣櫻花股份有限公司公關經理
【管理基本功】 公司文化和工作態度一定要先建立。

10薪資保密
不窺探，不比較，用工作表現贏得績效

身為一個管理者，大概沒有任何人會樂見部屬成天為了薪資斤斤計較，甚至互相猜忌，將工作士氣破壞殆盡。一般企業中，薪資都是以工作表現為基準，然而，有人的地方就有自尊，年資長的員工薪資不如新進員工，心理會不平衡是人之常情。
陽明海運公司人力資源部經理許世芳表示：「薪酬是維繫員工士氣的基本，如果發了薪水、獎金，卻因為員工互相比較而達不到激勵的目的，那就失去績效管理的意義，」薪資保密的目的是為了鼓勵優秀的員工，而不是用來打擊士氣。

薪資保密 推動績效管理的基礎

公司要用績效核定薪酬，相對應的措施就是員工對薪資必須保密。許多公司在工作規則或雇用契約中，都有所謂的薪資保密條款，這是因為薪資保密對員工來說並非獎勵，而是最基本工作態度的要求。
1996年陽明海運民營化之前，員工的敘薪依公務人員職等計算，既然沒有薪資差異，也就不需保密。然而民營化之後開始推動績效管理，公司對薪資保密也開始重視。
陽明海運發生過這樣一個案例：有位從公營時期就在公司服務的員工，因為過去的習慣一時之間還沒改過來，好奇的拆開同事的薪水條來看，違反了保密規定。
雖然這位同仁頗為資深，但人資部門仍然按照規定送懲戒委員會審查，將他記了一個申誡處分，並且向全公司公布，以傳達公司非常重視薪資保密的訊息。
若違反情況嚴重，甚至可以解雇員工。許世芳表示，自此之後，員工都能了解公司的價值觀，再也沒有類似的事件發生，即使薪水單誤發，也都會趕緊拿給本人以避嫌。
員工都能遵守薪資保密，對主管當然是帶來一定程度的方便性。比如主管已經打好過去一年的績效，知道哪些員工表現較好，調薪幅度自然有高有低。
但在調薪或發獎金的時候，為了維繫士氣，還是希望員工不要互相比較。其實薪資有高有低大家都知道，但若把它拿來公開比較，被比下去的人總是會影響士氣。尤其獎金的發放通常是根據績效好壞，主管更不希望員工公開談論。
因此每到發獎金之時，陽明海運也會利用e-mail再宣導，確保薪資保密。

爭取加薪 不拿同事薪資做比較

「薪資的保密並不代表員工沒有為自己爭取加薪的機會，」許世芳說，陽明海運的考核制度中，規定主管每年至少有一次績效面談，主管利用機會告訴員工哪裡做得不錯、哪裡需要加強，員工也可以藉由這個機會為自己爭取薪資。
為了讓績效面談能產生實際效果，陽明海運十分尊重主管調薪的「建議權」，畢竟員工的直屬主管還是最了解個人工作表現的第一人選。每年陽明海運總公司將調薪金額計算出來，再分配到各部門，最後由部門經理分配給部屬的每一位員工，在額度的分配上，主管擁有相當大的自主權。
通常每個產業內都會有人資部門的溝通管道，確保同業間薪資的合理性。以海運業來說，每隔1～2個月會舉辦一次海運業人資部門聯誼會，這是公司與公司間，比較薪資標竿的正式管道，在這個管道中資訊可以透明化，用以保證薪資差異的合理性。

薪資保密
許世芳
出生：1957年
學歷：交通大學管理科學研究所
現職：陽明海運公司人力資源部經理
經歷：先後歷練於陽明海運亞洲、美國航線，2000年以豐富的管理經驗派往人資部門就任經理。
【管理基本功】 薪資保密沒有slogan，我們要清楚的讓員工知道，這是公司重視的價值觀。

11不搞小圈圈
尊重差異，理性對待，形成良性競爭

男生愛一起抽煙，女生常一起吃飯，是辦公室「小圈圈」的雛型；放大來看，企業各部門經理人從財務、研發、業務等不同角度審視公司營運時，也會形成小圈圈。有人就有異同。
若能尊重差異，「物以類聚」只是人之常情，適量無妨，過度則會形成山頭主義，有害組織健康。

良性競爭 以合作取代互相攻擊

「我不想去『解決』小圈圈的問題，因為很難讓兩個不同的人對彼此說，『我好欣賞你！』」前瀚宇彩晶企業服務協理鍾孔莉認為，小圈圈是順乎人性自然形成的，但「喻之以理」會比「動之以情」更能舒緩這人性魔咒。
長期擔任人資主管的鍾孔莉，在不同企業服務期間，曾多次帶領主管透過團體活動方式突破大小圈圈，例如讓平時缺乏交集的數個小團隊密切互動，創造彼此欣賞或提升默契的情境。
儘管活動進行當時場面熱烈，大夥享受特意塑造的情境，但當活動結束後，參加的主管回到辦公室，現實壓力很快就會蓋過短暫的感動，專業經理人之間仍會因相互競爭、理念不同或資源分配等因素，產生瑜亮情節，再度回到各自的小圈圈。
所以，鍾孔莉認為，破除小圈圈還是應從實務面著手，樹立明確的企業目標，讓不同的勢力朝同樣的方向發展。比如說，訂定量化的公司營運目標，為完成任務，總經理就得要求各個小圈圈動員起來，以既競爭又合作的氣氛化解小圈圈所帶給企業的負面衝擊，輔以明確的獎勵制度，論功行賞。
此時，如果企業負責人企圖徹底打破小圈圈文化，更可借力使力，將那些勇於跨山頭、突破大小圈限制，又同時成功追求高績效的強手找出來，自然而然，各自獨立的小圈圈就能整合成促成公司成功的大團隊。
除了部門間會出現小圈圈，企業總部與子公司之間也會產生摩擦。
曾任職嬌生、百事、台積電等大型跨國企業的鍾孔莉觀察，企業海外分公司有各種文化背景的員工，距離加上文化、語言隔閡，也可能形成若干與總公司對抗的「大圈圈」。這時，建議總公司及分公司人資主管扮演潤滑角色，分別協助所在地主管或團隊找出彼此的相同點，追求多贏，讓持不同立場的人「捨異求同」，而非強調雙方差異，分化組織。

尊重差異 借重對方的長處

鍾孔莉看過處理小圈圈最高明的手法，是兩位來自零售業界的跨國高階主管。他們各自領導多個區域和國家，為了讓總公司得以清楚看到自己的實力，兩位主管也就紮實地較勁，所率領的單位也就形成立場相對的小圈圈，其緊張與尷尬可想而知。
經過長時間競爭後，其中一位主管主動跨出了漂亮的一步，邀請競爭對手到他的團隊演講，讓團隊看到不同主管的管理風貌並且取經。
這項突破看似簡單卻十分不容易，一方面借對方之長處為團隊開拓視野，一方面為自己寬廣的心胸做了成功的廣告，將原本與競爭者間零交集，擦出了美麗的火花。其實在企業生存的真槍實彈中，選擇將瑜亮情節白熱化，或異中求同追求多贏，往往只是一念之間。
鍾孔莉形容，組織中的小圈圈互動，就像在「跳探戈」，不但要一起跳到終點拿到訂單，還要小心別踩到對方的腳，就算「不小心踩到腳，一定允許對方喊痛，不可以回踩隊友一腳，」 她舉例說，在一個檢討客訴率偏高的簡報會議中，簡報單位提出的數據比實際高，「被檢討」的部門就會有「被踩到腳」的感覺，認為對方是故意的，因為平時就與該部門相處不睦。試想，這樣氣氛下檢討出來的內容，豈不會失真?
因此，鍾孔莉建議，積極的做法是立即反應對方的數字有漏洞，並提出自己的數字，供對方比對。如果是在會後到總經理辦公室告對方一狀，勢必會加劇雙方嫌隙，造就無止盡的小圈圈文化。
同時， 她強調小圈圈的成員可能會因利益不同而有不同的組合，也就是原本敵對的團體，遇到意見相同的議題，可能會結合成另一個團隊。因此，專業經理人要避免被捲入是非，最重要的原則就是「只談原則，避免個人議題」。
鍾孔莉舉例，當對其他部門宣達公司任務時，應避免：「老板要我跟大家說……」而建議闡述目的：「為公司和績效，我們決定……」否則很快會被貼上「老板人馬」的標籤，高階主管又自成一個神秘的小圈圈。
有組織，就會有小圈圈。不黨同伐異惡搞小圈圈，是當員工的基本守則；整合小圈圈的力量，則是做主管的基本智慧。

不搞小圈圈
鍾孔莉
出生：1961年
學歷：英國Leceister大學MBA
經歷：嬌生公司（Johnson & Johnson）、百事集團（Pepsi）、台積電及瀚宇彩晶人資主管
【管理基本功】 小圈圈是順應人性的產物，只要尊重彼此的差異，就能免除小圈圈負作用，凝聚活力充沛的團隊

12不浪費
舉手之勞，節約水電，從小地方開始做起

無論是誰，大概都很難容忍家裡小孩把用沒幾次的玩具丟掉吧，「這樣很浪費耶，你不知道爸爸賺錢很辛苦嗎？」十個父母可能有九個會這樣教訓小孩。
但是如果換成是在辦公室，大家對各式各樣的「浪費」卻往往是司空見慣、習以為常，不是去吃午飯沒關燈，就是用完會議室冷氣依然開著，很少人會把資源的浪費當做一回事。
持家很辛苦，維持企業的經營更是得錙銖必較。無論是營業額上億的大集團，還是員工只有七、八位的小公司，如何降低經營成本，都是最基本、最重要的工作。
只是許多企業員工由於不在意或疏忽，對於小地方的浪費往往視而不見，這對企業的成本控管其實是一個難以察覺的殺手。
「隨手關燈這些事雖然是小事，但是如果不要求員工注意，就是企業浪費的開端。」富邦產物保險副總經理鄒雲清說。

聚沙成塔 杜絕浪費從小處著手

雖然已是國內金融界數一數二的大企業，富邦集團對於杜絕浪費的重視與實踐，比起一般企業可說是毫不遜色，甚至有過之而無不及。鄒雲清指出，從2000年開始，富邦即在總裁蔡萬才的要求下，由各部門推派代表組成相關專案團隊。
由於整個集團組織龐大，因此富邦採取「螞蟻雄兵」的策略，針對辦公環境的各個環節提出具體的改善做法，並透過層層的督導及嚴格的執行，將「不浪費資源」的觀念徹底落實在企業裡頭。
走進位於仁愛路的富邦產物大樓，只要稍微留意，即可發現許多地方都有著細心的安排或巧思，讓員工可以隨時提醒自己注意節約資源、不要浪費。
例如，每個電燈的開關旁邊，都貼有注意隨手關燈的貼紙，在樓梯間的門上則可以看到「請隨手關門以防冷氣外洩」的標語。
諸如內部公文的傳遞，富邦也透過舊公文信封的重複使用，省去不必要的浪費。此外，在大樓的各個樓層，還會指派一名襄、副理級的「樓長」，負責監督和改善各樓層節約水電、資源回收的狀況。
富邦這種從小處著手的節流策略，在各部門的積極努力之下也獲得了顯著的成效。鄒雲清指出，如果是實質的利益，光以產物大樓來看，從2001～2002年這一年之間，就省下了將近100萬元的電費以及10萬元的水費。更重要的無形利益，則是員工也藉此養成不浪費的習慣與文化。

適時鼓勵 發揮組織動員力量

身為富邦集團環保小組的總督導，鄒雲清對從細節面尋求節約之道的意義，有著深刻的體會，「其實，關燈、關水、關冷氣，這些都是很基本的要求，員工不會不知道，」鄒雲清表示，「但是人對這些很基本的事情都容易有惰性，就像小孩子一樣，如果基本工作沒做好，父母又不管他教他，久而久之他就會忽略了。但是如果父母能夠隨時注意，設法讓小孩知道這些基本要求的重要性，久了他們就自然而然會去做。」 要做到這一點，除了持續不斷的宣導，企業主管的支持和適時的鼓勵也是主要關鍵。「大董（蔡明忠）他們在走樓梯、開會時，都會留意這些基本事情有沒有做好，」鄒雲清說，「我也常常鼓勵我的部屬，這種事情是一步一腳印的，只要今天比昨天好，今年比去年好，就一定會看到成果。」富邦還舉辦點子比賽及整個集團的環保競賽，讓員工對這些措施的精神更了解，也會更有投入感。
「我之前幫環保小組命名時，決定稱其為『綠螞蟻』小組，」鄒雲清笑著說，「因為我認為螞蟻都出現在人們不會注意的地方，而且很多的螞蟻就會形成很大的力量。」同樣地，如果企業裡的每個人對小地方的浪費都能多加注意，就能達到聚沙成塔的效果，進而降低成本、創造優勢。所以，想提升企業競爭力嗎？就先從隨手關燈做起吧！

不浪費
鄒雲清
學歷：政治大學公共行政系
現職：富邦產物保險副總經理、富邦集團環保小組總督導
經歷：1976年進入富邦集團後，就一直從事保險方面的業務，累積29年精打細算的功力，是成本控管的高手。
【管理基本功】 勤儉為立業成功之本！