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科技管理

2019-10-21 07:45:19
Managertoday
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課程題綱 科技管理主要探討自研究發展、新產品開發,到商品化行銷這一過程所涉及到的所有經營管理面的問題。透過以下的課程規畫,循序漸進,迅速掌握科技管理的精髓。 第一講:科技與人類文明的演

課程題綱
科技管理主要探討自研究發展、新產品開發,到商品化行銷這一過程所涉及到的所有經營管理面的問題。透過以下的課程規畫,循序漸進,迅速掌握科技管理的精髓。
第一講:科技與人類文明的演進
第二講:科學研究與技術發展的互動關係
第三講:科學家、工程師與創業家的角色關係
第四講:科技管理的定位與內容
第五講:創新的過程管理
第六講:研發管理的發展歷程
第七講:科技創新的新趨勢──精簡研發
第八講:科技管理的核心議題──技術商業化
第九講:科技管理的未來發展

起立‧鞠躬 認識劉常勇老師與這堂課
劉常勇現任國立中山大學企管系教授,專長科技管理、全面品質管理、國有企業管理、大陸市場投資與行銷等。曾獲1993年度管科會呂鳳章先生紀念獎章、1994與1995年度國科會優等研究獎、1995年度中山大學研究績優獎、及2001年中華民國科技管理學會院士。
著有《創業管理的十二堂課》 《前進大陸快易通》等書,經常在報章雜誌發表有關科技管理新的研究與體會,這堂課為科技管理最精闢的說明。
請坐下。我們開始 ———上課……

第一講: 科技與人類文明的演進

人類文明演進主要受到技術進步的驅動,所謂石器時代、青銅器時代、鐵器時代、工業時代、資訊時代等,都是因為新科技導致新文明的產生。
其中槍炮與印刷術是改變近代人類進步的兩項最重要發明,槍炮科技終結了部族與封建社會,造成國家主義的興起;知識則因印刷術而廣泛擴散,並加速形成近代文明。
我們可說,由14世紀到20世紀的600多年間,帶動人類社會進步的最重要力量是來自於科學與技術創新。
蘇聯經濟學家康朵鐵夫(Kondratieff)在1930年代研究發現,驅動資本主義經濟長期持續成長的力量,主要來自於重大科技創新。
同時他也指出,因重大科技創新是間斷性的出現,因此才會造成經濟的景氣循環。康朵鐵夫的主張由於不符合當時蘇聯共產主義的主流思想,因此被史達林下獄而死。
不過,1940年代美國經濟學家熊彼得(Schumpeter)承繼康朵鐵夫的主張,進一步以數據驗證重大科技對於產業創新與經濟成長的貢獻。
他認為科技創新是引領經濟成長的主要動力,而所謂重大科技創新大都是屬於破壞性創新(destructive innovation),因為這類創新能大幅提升生產力並改變產業的面貌。
熊彼得主張科技創新驅動經濟成長的理論,如今已為大家所廣泛接受,為過去230年間驅動經濟成長的重要科技創新清單。
如蒸汽機的發明,引發工業革命,其中每一項新科技的出現,都曾造就一個龐大產業的興起,並帶動一波經濟成長的熱潮。
已發展國家的經驗顯示,科技進步對於經濟成長的貢獻度大約都在70%以上,因此世界各國無不紛紛投入於科技發展的競賽中。

第二講: 科學研究與技術發展的互動關係

科技(science and technology)是泛指科學研究與技術發展,兩者相互連結,且前者是後者的基礎。通常是由科學發現引導技術創新,但有時也會先出現技術創新,並經由技術使用才發現背後蘊含的科學原理。
事實上,許多科學研究都需要運用大量的技術設備,因此技術的精進發展,也是造成科學進步的一大原因。例如,如果沒有高速電腦運算技術,那麼科學家將無法全面解開人類基因圖譜中10億鹼基排序,由此可見技術發展對於重大科學發現的貢獻。
技術發展主要建立在科學研究成果的基礎上,而科學研究成果則需要經過技術研發與應用的階段,才能產生經濟效益。描述科學研究與技術發展的互動關係,我們可以看到兩者的信息交流十分密切。
技術研發必須依賴既有的科學知識基礎,運用科學與工程規範、程序、法則、工具,並移轉進行中的科學研究成果。
同樣的,科學研究也需要產業的資源支持與提供設備,因此科學研究與技術發展的關係日愈緊密,有時甚至模糊了兩者的界線。

第三講: 科學家、工程師與創業家的角色關係

工程(engineering)是運用技術從事產品設計開發以滿足特定經濟目的的一種活動。工程師(engineers)是企業中的主要技術工作者,也是一位現代工匠,其主要任務是運用工程技術與製造流程方法,設計、開發、生產新產品。
描述將科學知識運用在技術創新與產品開發,進而創造經濟效益,將需要依賴三種人:科學家(scientists)、工程師、以及創業家(entrepreneurial businessperson),其中對於創新活動貢獻最大的是創業家。因為創新本質上還是一種商業活動,目的是將技術研發成果帶入市場,創造經濟效益,而純粹只是科學家或工程師角色,將無法實現創新的最終目的。
知名創業管理學者Timmons對於創業家給予下列的定義:「具有冒險犯難的創業精神,能發掘機會,組織資源,設計商業模式,提供市場新價值的事業催生者與創造者。」也就是說,創業家透過創新手段,將新技術與新產品有效的商品化應用,設計能創造利潤的商業模式,為市場與顧客創造出新的價值。

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第四講: 科技管理的定位與內容**

科技管理主要探討自研究發展、新產品開發,到商品化行銷這一過程所涉及到的所有經營管理面的問題。由可知,科技管理是一門跨領域的學科,整合科學技術與企業經營,並做為兩者的介面橋樑。其管理功能的內涵,大致包括研究發展與產品/市場創新等兩個部分。
不過科技管理基本上仍然是一種經濟管理活動,目的是為了有效運用科學知識與技術創新成果,將之商品化,創造經濟價值,並增益企業與整體社會的福祉。
傳統大學學科設計採取專業化分類,因此商管學科大都不知自然科學與工程技術是何物,而自然與工程學科也根本忽視企業管理與市場需求。
這樣的現象造成各學科間專業知識無法整合運用,培育出來的學生也無法符合企業需求。
知識經濟時代對於科技成果的商業化應用有更迫切的需求,因此近年來各大專院校也紛紛開始設置科技管理的專業學科,目的是希望能整合自然工程學科與商學企管學科,並專注探討科技創新管理相關的所有議題。為科技管理學科課程內容。

第五講: 創新的過程管理

創新(innovation)一詞的拉丁文為「innovare」,意思是指「將研發成果加以商品化的過程」,因此我們可說技術商品化是創新活動的核心內容。
創新活動面對著新市場與新技術,本質上存在著極大的不確定性,失敗的比率很高,也就是說創新的風險很高。因此成功的創新管理極需建構一套結構化的過程管理模式,並發展有利於創新活動的組織環境。
將創新過程管理的流程歸納為:探索環境變遷機會、策略規畫、資源配置、執行與應用、回饋與學習等5大項。

流程1:探索環境變遷機會

企業需要偵測技術、市場、法規、競爭、政策、人口統計環境變遷所產生的機會,收集過濾環境變遷有關的資訊與事件,並進行影響分析。對未來產業、市場做預測分析,並探討可能的演變情境與影響深度,有系統地將這些資訊匯整,提供經營決策的參考。

流程2:策略規畫

創新需要與經營策略規畫相結合,因為:
(1)創新的目的是要形成競爭優勢,與策略規畫密切相關;
(2)維持創新優勢要建構在核心能力的基礎上,而培養核心能力屬於策略層次的議題;
(3)創新要投入大量的資源,資源配置也是屬於策略性議題。
因此,企業要以策略規畫的觀點來評估創新機會,將創新機會納入策略規畫的環節中;然後結合核心能力與經營目標,做出最終的選擇,以及資源配置的依據。
選擇創新機會時,必須考慮本身的資源能力,但也不一定要擁有全部資源能力才能有效創新。有時企業可以利用策略聯盟手段,整合外部資源,只要掌握其中最關鍵的核心資源,仍可維持競爭優勢。

流程3:資源配置

資源配置是策略規畫後的布局,資源投入的目的在於創新技術、產品、服務、管理系統等。企業可以自行研發創新,也可以向外購置與移轉技術,投入規模的大小、程度、以及時間階段,要視策略規畫需求而定。由於創新必然要耗費許多資源,因此包括人與財力的資源規畫,自主研發、合作研發、技術移轉的配置,內外部資源網絡的結合方式等,都是創新過程中不可忽視的管理決策。

流程4:執行與應用

執行與應用是創新過程的核心部分,由創意形成,到產品開發完成與上市的整個過程。這個過程涉及許多部門與活動,由於部門間任務與利益觀點的不同,經常會發生衝突與摩擦,並因此減低創新的效益。比較理想方式是採用同步工程與品質機能展開的方法,使顧客需求與產品設計、製程開發相結合,同步推動縮短創新時程。為提升執行效率,企業也需要針對溝通機制、專案管理、矩陣型組織、產品經理等,進行制度設計。

流程5:回饋與學習

創新的結果無論是成功或失敗,其中必然有許多值得記取的教訓或可供學習的經驗。因此任何一個創新專案結束後,都必須進行檢討,並將心得回饋至下一階段的創新。
組織創新活動是連續性的,每一個創新活動都是建立在以前的基礎上,因此對於過去的檢討、回饋、學習,在創新管理是非常重要的一環,但卻往往被企業所忽略。
重視創新的公司,有必要發展一套檢核創新過程與結果的機制,包括建立制度與設計檢核項目,並引導企業由創新活動中獲得最大的能力成長與效益收穫。
探討影響創新成功的文獻極多,而幾乎所有成功的創新管理個案,大都指出四個關鍵成功因素:
(1)能以策略觀點建構創新活動相關的管理議題;
(2)發展能夠有效執行創新過程的管理工具與程序方法;
(3)建立有利於創新活動推行的組織架構與企業文化;
(4)建構能形成創新優勢的外部網絡與聯盟關係。

第六講: 研發管理的發展歷程

1867年德國的BASF化工公司為了開發染料技術,創建全球第一個企業專屬的研發部門,1876年愛迪生(Thomas Edison)在紐澤西州的門羅公園成立了一個專門從事技術開發與商品化的研發實驗室,從此開啟了企業有系統的從事技術研發。
研究發展是企業所有部門中,角色地位受到環境變遷影響最大的一個部門。企業組織對於研究發展功能的認定,也隨著環境變化,產生與過去截然不同的觀點。
我們將研究發展功能的演進大致分為4個世代,而其中每一世代的演進,都代表技術創新對於企業經營所扮演的角色。

1.第一代研發管理由科學家主導

所謂第一代研發管理,並沒有明顯的策略目的,研發與當前業務沒有直接關連,研發活動主要由科學家與技術專家主導,企業高層不參與研發相關的決策。
處於這一階段的企業,將研發視為可有可無的行為,對於研發支出採取成本控制的方式,也不期待研發成果對於當前營運是否帶來貢獻,因此研發部門必須主動向企業爭取經費預算。

2.第二代研發管理重點在支援業務 需求

當企業進入第二代研發管理,研發與業務逐漸產生連結關係,不過大都由業務部門先提出需求,而研發部門被動的配合。組織仍然採取功能性分工,不過與業務目標相關的研發專案,也開始採取矩陣式管理。研發活動依據專案的類型,採取不同的績效評估與管理方式。
例如,基礎研究的目標與方向,仍然由研發專業人員自行掌控,並無正式的專案管理,績效衡量也以同僚評估與技術指標為主;但在應用與產品開發的部分,目標、預算、進度等都需要與業務部門共同協商決定,採取較為嚴謹的專案管理,並以量化的效益指標來評估研發績效。

3.第三代研發管理躍升至策略的層次

第三代研發管理將研發納入企業的策略規畫中,因此研發就有比較明確的策略目的,也與企業發展呈現緊密的關係。
由於技術創新成為經營的重要組成部分,企業採取跨部門的矩陣組織來從事創新活動,對於重要的創新專案,也會採取獨立專案小組,由公司高層來直接領導。
第三代研發管理將創新活動融入企業整體的流程作業中,研發部門與其他功能部門的關係極為密切,技術創新成為創造競爭優勢的重要因素。研發部門的地位大幅躍升,能與業務、生產平起平坐。企業投入於研發的經費大幅增加,不過也更為重視研發成果的績效評估。
由於全球化與網路科技的快速發展,越來越多企業將技術創新視為競爭優勢核心,再加上知識經濟時代形成贏家通吃的獨特現象,企業無不積極投入於研發創新,企圖以專屬的知識產權,來擴大其在全球市場的版圖。於是研發管理就由只是經營策略組成部分的第三代,進入到成為經營策略關鍵核心的第四代。

4.第四代研發管理將創新視為經營的核心

第四代研發管理雖然在作業管理面仍持續第三代的作為,不過兩者主要差異在於技術創新的策略態度。例如,在研發專案管理與績效評估方面,第四代研發管理更重視研發活動所帶來的策略性效益,因此給予研發部門更多的自主發揮權力,研發資源運用也較為彈性寬鬆,企業將研發投資視為一種知識資產,並認為這種知識資產將可創造比其他有形資產更高的投資回報。
第四代研發更多針對未來市場所需要的未來技術,而且是屬於一種不連續創新的性質,這與第三代研發著重延續性創新(incremental innovation)滿足現在市場需求,兩者間存在很大差異。
描述第四代研發管理的創新幅度,它除了兼顧第二代研發在現有業務範圍內的創新活動(如 箭頭所示),以及第三代研發強調自核心擴張,以創新來擴大技術與市場範圍(如箭頭所示),最重要的挑戰是如何跨越核心,從事高風險的新市場、新科技、與新事業開發( 箭頭指的是運用內部資源,而 箭頭指的是運用外部資源與團隊來從事新市場與新事業開發)。
目前全球科技領導廠商,幾乎都是採取第四代研發管理。例如,半導體大廠英特爾(Intel)擅於採用領先創新的競爭策略,以專屬架構與專利保護來賺取豐厚的利潤,再以破壞性創新手段擺脫競爭對手的模仿跟進。網路設備大廠思科(Cisco)積極投入下一世代技術發展,採取購併手段來取得所需要的最新技術。
日本松下(Matsushita)為因應研發全球化的趨勢,目前在世界各地設置了15個研發據點,將關東(Hirakata)中央實驗室由純研發的生產者角色,轉變為規畫全球研發策略,督導全球研發網絡活動,以及整合各地研發成果的管理者角色。

第七講: 科技創新的新趨勢──精簡研發

當研發創新成為企業創造競爭優勢的主要利器時,如何有效提升研發創新的生產力,就必然成為企業管理的焦點議題。
2000年底的網路產業崩盤,顯示資源過度投入科技研發的泡沫化嚴重後果。因此,如何使研發投資能在較短時間內獲得回收?如何使研發投資為企業創造顯著報酬?將是未來以科技創新為導向的企業所面臨的最大挑戰。
1980年代初期,美國汽車製造業成功採行精簡生產系統(lean production system),大幅提升汽車的品質與產出效率。汽車業的經驗顯示,精簡的觀念如:提升效率、消除浪費、增加市場效益、強化合作關係、發揮人力資源潛能、充分利用外部資源等,應該同樣也適用於研發活動。
事實上,一些跨國大型企業,如IBM、諾基亞(Nokia)、寶鹼(Procter & Gamble)等,都已經採用精簡研發(Lean R&D)的觀念來改造其創新活動,並因此顯著提升研發創新的成果產出。
傳統觀念認為,研發攸關企業核心事業的競爭力,因此必須要發展自主的研發能力。但精簡研發的觀念則強調,要以最少投入來獲得最多的創新成果,並創造最大的投資報酬。
相對於傳統的自主研發,精簡研發採用開放創新(open innovation)的態度。
也就是說,研發資源與創新構想不一定需要來自於企業內部,企業可以採取委外、合作研究、技術移轉等方式來取得所需要的各項知識與技術,同時創新成果也不一定只能由企業本身使用,還可以採取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式,盡量為企業創造最多的回收。
為「精簡研發的觀念模式」,我們將其特徵歸納為以下7點:

1.向全球搜尋技術創新來源(scouring the globe)

向全球尋求創新構想與研發成果,不再將研發視為純粹的內部流程活動。2000年時,寶鹼公司只有10%的創新來自於外部市場,但新任執行長拉夫雷(Alan G. Lafley)擴大創新成果數量,要求今後這一比例至少要提高到50%。P&G為此設置了53個技術偵測小組(Technology scouts),專門負責搜索外部的可能創新源與新產品技術。

2.擴大技術收益(licensing intellectual property)

充分發揮研發成果的商業價值,主動將技術推向交易市場,並藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用。1993年葛斯納(Louis V. Gerstner Jr.)入主IBM之後,曾進行過一次內部技術盤點,竟然發現大量庫存的技術與專利成果。因此,他毅然決定採取門戶開放政策,將IBM的技術專利盡量推向市場,結果在2001年技術授權的收益,就高達19億美元。

3.積極購併移轉技術(buy-in and transfer technologies)

透過技術移轉與企業購併等手段,盡量向外部取得所需的技術,以減少自主研發投入的風險。網路通訊設備廠商思科快速崛起的原因,就是運用購併手段,大量快速向外部取得所需要的各種技術。因此思科本身並沒有投入很多的研發人力與資源設備,但在新技術開發與新產品上市的速度,卻遠遠領先主要競爭對手。朗訊科技(Lucent)承襲AT&T 貝爾實驗室的研發資源,堅持採取自主研發,結果產品創新速度卻明顯落後於採取精簡研發的思科。

4.強化研發聯盟 (promote R&D alliances)

與競爭者技術合作,組成研發聯盟,這是過去許多公司不敢想像的做法。一向強調市場自由競爭的美國政府,在1984年通過National Cooperative Research Act法案,鼓勵企業之間的合作研究。縱然像英特爾這樣的技術領先大廠,也積極加入許多半導體研發聯盟的組織。

5.推動產學合作(forging ties with university labs)

採取精簡研發的廠商,會將基礎研究委託給大學,移轉大學的研發專利,與大學實驗室合作開發關鍵技術,並願意與大學分享研究成果。例如昇陽電腦公司(Sun Microsystem是由Stanford University Network縮寫而命名的)創辦人柯斯拉(V. Khosla)的創業構想就是將大學實驗室的研發成果加以商品化。

6.結合風險投資基金與爭取政府研究資源 (courting venture capital funding and public funding)

許多大型藥廠已不再將風險基金視為競爭對手,樂於與風險投資公司合作以取得更多的新藥開發資源。他們同時也積極參與政府的研究計畫,盡量利用公部門研究資源,來降低研發投資的風險。

7.鼓勵內部創業(encouraging spin-offs)

激發內部員工創新與創業的動機,在公司提供創業種子資金誘因下,鼓勵員工將一些創新技術,經由商品化開發程序推進到新市場,並進而衍生為新事業。
過去的企業由於缺乏一套有效的創新營運模式,因此研發成果無法為企業帶來最大的經濟效益。所謂創新營運模式(business model for innovation)是指,能以有限的資源投入,創造最多的研發成果,並將所有的成果都推入市場,為企業帶來最豐富的利潤。
我們可以預期,採取開放創新觀念的精簡研發模式,將會成為未來企業的主流營運模式,凡未能掌握這一脈動趨勢者,將在這場全球創新競賽中,被淘汰出局。

第八講: 科技管理的核心議題──技術商業化

許多技術創新專案都是因為無法將新技術轉化為具有市場價值的產品,最後遭致失敗結果。技術創業者以為擁有一流的先進技術,創業就一定成功,他們不但低估技術商業化問題的難度,甚至對於技術商業化的過程也非常陌生。
IBM公司曾在1979年針對實驗室研發成果商業化進行探討,發現推動技術商業化需要依循一定的過程階段,才能夠獲得成功。
在IBM,負責執行實驗室研發成果商業化的產品發展部門,需要知曉新技術的內涵,發掘技術的新用途與市場機會,然後將產品構想具體實現,並快速推上市場。
商業化推動過程需要與實驗室人員大量溝通,與市場行銷人員密切合作,將技術與市場結合起來,並爭取各種市場關係人的支持。
IBM的經驗顯示,指派專責部門有計畫的執行,將可提升技術商業化成功的機率。 為探索技術商業化的內涵,其過程可畫分為構想、育成(孵化)、展示、推廣、衍生等5個階段。

階段1:構想階段

構想階段是技術商業化的緣起,主要強調如何將技術與市場結合起來,發掘技術潛在的市場商機,並形成商品化構想。
不過判斷技術商業化成功的機率以及可能創造的市場效益大小,基本上是一種高度主觀的決策行為。有時雖然技術十分創新,但因需求不明確、市場效益尚不顯著、技術過於複雜難以理解、商業化風險過高等因素,而導致技術商業化無法獲得企業組織或投資者的支持。
總之,構想階段的關鍵成功要素是如何突顯技術商業化的市場價值以及潛在的龐大商機,以引發投資者的高度興趣。
為降低構想階段的不確定風險,最好能獲得具有影響力人士的支持,同時構想倡導者的信譽也是關鍵成功因素。當然構想提出的時機也是十分重要,在2000年前網路熱潮階段,網路科技創業構想很容易就能獲得支持。

階段2:育成(孵化)階段

好的構想並不代表一定能成功,經常因為技術難度、競爭激烈、需求改變、成本結構等因素,而導致極具吸引力的構想最後還是無法實現。育成階段的目的,就是將技術商業化的產品構想加以具體化,以便能夠展示給顧客,並進行市場測試。新產品開發是育成的主要活動,如何結合研發、生產、行銷、供應商、客戶、通路商等,進行產品概念的規畫與決策,然後快速將新產品開發完成,就成為育成階段的關鍵成功要素。

階段3:展示階段

展示的目的是要將產品構想具體呈現,以激發消費者購買的慾望,同時也向市場具體展現技術所能發揮的功效。展示階段需要調動市場要素,包括零件供應商、通路商、周邊配套廠商、以及關鍵影響人物的支持。
例如CD產品初上市的時候,也是利用古典音樂通路來顯示CD音質的完美無缺;而知名古典音樂指揮家卡拉揚(H.V.Karajan)更在各種場合大力推崇CD產品,使得CD的高品質印象從此深印在人們腦海中。

階段4:推廣階段

推廣階段希望將技術商業化的成果具體落實在市場之中,以爭取改進產品以及開發製程所需要的資源。如何爭取利基市場關鍵顧客支持與如何創造顧客利益,將是推廣階段所面臨的最大挑戰。
採取專注策略是推廣階段的關鍵成功因素,瞄準一個目標市場,提供最完整的產品與服務,並設法贏得口碑,然後再去開發下一個利基市場。
推廣階段的目標市場客戶屬於早期實用者,他們著重於使用這項新技術產品是否可以帶來明顯的效益,因此如何全心服務這群顧客將是成功的不二法門。

階段5:衍生階段

衍生是技術商業化的最後一個階段,這個階段的發展重點在於選擇適當的經營模式,並獲得經營所需要的資源,以持續創新技術與推動衍生產品上市,並擴大營運規模,以確保新技術商品化的最終成功。
飛利浦開發CD唱機,在衍生階段時將零件由850件減少到250件,價格因此下降七成,並推出許多不同式樣的衍生產品,因此縱然在日商的激烈競爭下,仍然可以維持20%的市場占有率。
技術商業化雖然阻力重重,但如果將之視為是一種持續性學習的過程,那麼每一次失敗經驗,都能積累下次成功的基礎。
基本上,技術商業化也是一種技術價值建立的過程,只要認清各階段的內涵,把握其中的關鍵成功因素,充分發揮介面資源,那麼技術商業化成功的機率必然將會大幅提升。

第九講: 科技管理的未來發展

台灣高科技產業過去十年所賺的錢,主要還是來自於為國際大廠做「高級代工」。由於許多後進國家也紛紛加入國際代工的行列,可預見未來的競爭將越來越激烈。
許多在大陸設廠的台商經驗顯示,台灣的製造管理能力大約3年內即可全數移轉大陸,而且通常大陸廠的生產效率(成本與品質)都要比較台灣母廠為高。
以進入門檻最高、附加價值最大的晶圓代工業而言,中芯國際運用台灣的科技人力,不到5年光景,12吋晶圓廠的0.13微米製程即已投入量產,並且成本比台灣低三成。未來台灣顯然是不可能再依賴「高級代工」,來實現「科技島」的願景。
台灣產業未來的發展方向,勢必要在科技創新與服務行銷等方面著眼。過去台灣是以勤奮廉價的生產能力競逐國際市場,未來則要改以提供智慧型創新與服務能力與國際大廠合作。
不過台灣產業轉型升級的關鍵因素在於人才,未來企業需要整合型的人才,經理人既要懂得經營管理也需要熟知科技創新;工程師除了擁有技術能力外,也需要嫻熟技術商業化;而公司高層主管更需要能將科技納入經營策略的核心。
因此,科技管理知識將成為工程與商學教育不可缺少的一環,同時科技管理也將成為經理人必須具備的一種知識能力。