蓋瑞哈默爾

同樣是策略領域的耀眼明星，不少人把蓋瑞哈默爾（Gary Hamel）與麥可波特（Michael Porter）相提並論。
1954年出生的哈默爾，比波特年輕7歲，嶄露頭角的時間也較波特約晚了10年，分別代表90與80年代的主要策略思潮。
由美國顧問公司Suntop media所票選的「2003年五十大思想家」（2003 Thinkers 50）排行榜中，波特排行第二，哈默爾名列第四，在思想家簡介中他們描述哈默爾「成就直逼波特。」 這樣的比較自有道理。
兩人同樣出身於名校，波特擁有哈佛商學院的管理碩士與經濟博士學位，哈默爾則畢業於密西根大學管理學院；兩者都年紀輕輕便綻放光芒，波特30歲出版《競爭策略》（Competitive Strategy）後一炮而紅，而哈默爾與普哈拉（C.K. Prahalad）合著的《競爭大未來》（Competing for the future）在1994年出版後，將哈默爾推上管理大師的地位，也正巧在他30歲前後。
的確，同樣致力於策略領域的耕耘，各自代表產業結構與資源基礎（resource-based）兩個策略學派，回顧這兩位大師的著作，幾乎就可以掌握近二十年來策略領域發展的足跡。
也因此，《商業策略期刊》（Journal of Business Strategy）在二十世紀末回顧百年來策略大事時，選出24位百年來最具影響力策略家，哈默爾名列其中，是所有上榜者除比爾蓋茲（Bill Gates）外最年輕的一位（僅比蓋茲年長一歲），與泰勒（F.W.Taylor）、杜拉克（Peter Drucker）、波特等人並列。如果說波特是策略領域的巨星，那麼哈默爾則是來勢洶洶的後起之秀。
儘管在一般大眾心中，哈默爾名聲不如波特響亮，但長江後浪推前浪，另一位管理大師彼得聖吉（Peter Senge）就推崇他是：「西方世界在策略領域最具影響力的思考者」，《經濟學人》雜誌（The Economist）稱他是「世界一流的策略大師」。至於學術影響力，90年代以來，資源基礎學派的聲勢某種程度也超越了產業結構觀點。

追求實務 成為創造者

不過，不同於波特始終堅持正統學術人的角色，哈默爾雖然也曾在知名的倫敦商學院（London Business School）任教10年，但學院象牙塔無法滿足他。他想要成就的不是只會空談的理論家，而是創造者（builder）。
在2000年出版的《啟動革命》（Leading the revolution）一書序文中，哈默爾說：「我心目中的英雄人物，已不再是杜拉克、湯姆彼得斯（Tom Peters）、波特等管理大師，當然，我仍然打心底敬重他們卓越的見解，但我的角色楷模已經變成提升品質活動的先驅朱蘭（Joseph Juran）與戴明（W. Edward Deming）。
他們不僅是大師，也是創造者，他們發明了適當的工具與方法，使品質轉變成一種無所不在的能力。」 於是，1993年在撰寫《競爭大未來》（該書於1994年出版）的同時，哈默爾也遷居到美國矽谷的心臟地區，並創辦策略士顧問公司 (Strategos)。
他說，除了提出核心能耐的觀點外，他更希望能親自協助企業建立起這些能耐。 雖然一隻腳跨入實務界，精力旺盛的他仍與學術界維持諸多連結，哈默爾目前擔任倫敦商學院客座教授，同時經營一個非營利研究機構伍斯賽特（Woodside Institute），該機構原本設在策略士公司底下，在2002年底獨立出來，主要研究組織如何運用彈性來因應外在環境的擾動，是一個以管理創新為宗旨的研究實驗室。
因為對管理實務的使命感，哈默爾雖然也在重要學術期刊上發表論文，但他最經常發表的學術刊物卻是以企業經理人為目標讀者的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。
從1985年開始，哈默爾在《哈佛商業評論》發表了13篇文章，獲得四次麥肯錫獎章（McKinsey awards，當年度最佳論文獎），此一紀錄目前仍無人能匹敵。

勇往直前 不拘泥傳統

《競爭大未來》一書在美國賣了25萬本以上，被美國《商業周刊》（Business Week）評選為「年度最佳管理類書籍」；《富比士》（Forbes）雜誌在2002年選出過去20年來20本最具影響力的商業書籍，《競爭大未來》也名列其中。
該書推出後在全國各地造成廣大風潮，把兩位作者推上管理大師的地位。除了哈默爾以外，另一位是密西根大學教授普哈拉。
說起兩人合作的機緣，也有個有趣的故事。哈默爾與普哈拉相識於1977年的一場校內研討會，當時哈默爾仍是密西根大學國際企業系的博士生，而普哈拉是就任不久的策略副教授，一個偶然的機會，普哈拉跨所向國企系的博士生發表演講，結果演講才開始不久，就變成哈默爾與普哈拉兩人唇槍舌戰的激辯場面。
身為博士生，面對副教授即使有不同意見，多半也只是客客氣氣提出來討論，哈默爾卻公開與普哈拉激烈辯論，除了初生之犢不畏虎的勇氣，也可以看出哈默爾性格中勇往直前、不拘泥傳統的一面。
所有人都以為他們兩人會就此結下樑子，沒想到因為爭辯而起的默契，反而建立他們日後合作無間的基礎。
由於兩人都關心大企業競爭力的問題，也都重視管理理論在實務層面的應用，他們開始合作進行研究。1980年代中期，兩人陸續聯名發表文章。
《競爭大未來》出版的當時，美國企業面對來自日本的強大競爭，許多大型企業也面對前所未有的挑戰。哈默爾與普哈拉在《競爭大未來》一書中，試圖回答當時企業所面對的許多問題，例如「為何傳統策略理論無法切合實際？」「為何1980年代許多擅長策略的大企業，會相繼栽在日本那些資源短缺的挑戰者腳下？」

未來競爭 比核心能耐！

哈默爾與普哈拉指出，過去的策略學者常將企業視為產品／市場或者各種事業單位的組合，每個事業單位各自追求最大利潤，而所有競爭策略分析都著重於現有產品／市場的競爭，這讓許多企業只從競爭者的作為來定位自己，只看到現在，看不到未來。
但是隨著產業環境面臨巨變，現有的產業結構、競爭規則會改變，顧客的價值更不同於以往，因此傳統的競爭策略分析顯得不切實際。
兩位作者主張，未來的競爭並非是產品與產品、或者事業單位與事業單位的競爭，而是企業對企業的競爭。
事實上，未來的市場機會未必會發生在既有事業單位的經營範疇，或者可能同時涉及許多事業單位，甚至因為建立長期競爭力需要長時間、龐大的投資，單一事業單位無法負荷。
因此，哈默爾與普哈拉認為，應該將企業視為一群核心能耐（Core competence）的組合，而非一群事業單位或者產品的組合，這樣企業才有能力因應未來的競爭。
那麼「核心能耐」是什麼呢？哈默爾和普哈拉說，所謂核心能耐指的是一群技術（technologies）和技能（skills）的集合，就像是一棵大樹提供養分、生命力與穩定力的根部組織，相對地，樹葉、花與果實是我們看到的最終產品，而事業單位充其量只是枝幹而已。從此一譬喻，我們很容易瞭解，唯有紮好根，樹木才能長得好、活得老。
具體來說，哪些技術與技能才能稱得上是企業的核心能耐？判斷準則至少有三點：核心能耐必須對顧客有價值，能提升企業的競爭力，並且具有延展性；亦即，該技術不能僅專屬於某一產品，必須能延伸到其他產品，成為企業整體的能力。
哈默爾和普哈拉也提醒我們，從財務報表中看到的基礎設備和資產並不是核心能耐，相反地，核心能耐常常是一些不會出現在財報上的無形資產，例如工廠管理技能（如豐田的精簡製造）、品牌（如可口可樂）、智慧財產權（如摩托羅拉保護與運用各種專利的能力）。
除了核心能耐以外，哈默爾與普哈拉也在該書中提出策略意圖（strategic intent）與產業洞見（industry foresight）兩個重要概念。
所謂「策略意圖」是一種超越目前能力所能及的策略雄心，例如佳能（Canon）想要生產出比現在快十倍的影印機就是一種策略意圖。
相較於傳統策略分析以現有資源和目標為基礎來擬定策略，策略意圖的用意在於迫使你去思考未來世界的面貌，而非僅著眼於目前競爭者的作為，同時利用未來遠景來激勵員工，讓他們可以奮勇向前。
然而，哈默爾和普哈拉說，策略意圖並非鼓勵你天馬行空，畢竟策略意圖和做白日夢絕對是不同的。策略意圖必須是可行的，儘管要耗費好長一段時間，它仍是可達成的。
策略意圖是以自己獨特能耐為基礎，因此，思考自己對顧客有價值的能耐是什麼就變成很重要的事。 至於「產業洞見」則是對未來產業光景的想像，是一種基於對顧客、對自己專長的瞭解而產生的先見之明。
哈默爾與普哈拉強調，洞見與遠景（vision）不同，遠景比較像是一種夢想，或者從靈光乍現而來的點子；產業洞見則不能只靠心血來潮，企業必須根據對技術、人口變化、法令規章與生活方式的深入瞭解，才能想像未來。

由外而內 回歸策略意圖

儘管《競爭大未來》的觀點被廣為接受，仍有部分評論者提出反對的聲音。有人認為，有遠見的企業或許能贏得先驅者的美名，但是許多時候真正賺錢的卻是大批的追隨著。
例如，由寶鹼（P&G）所推出的紙尿布領導品牌幫寶適（Pampers）常被誤以為是紙尿布的先驅，事實上，最早出現在市場上的是查克斯尿布（Chux），一家已經倒閉二、三十年、走入歷史的企業。
既然贏得市場先機未必能保證最終勝利，那為何不讓市場領導者做必要的投資、負擔所有風險，然後只要模仿其產品即可？
因此，有人批評哈默爾與普哈拉雖然將競爭重點放在未來，卻僅看到少數成為贏家的企業，忽略了更多的失敗者。
不過在這點上，《企業巫醫》（The Witch Doctors）的兩位作者說了公道話：「追隨市場領先者所推出的產品，通常與模仿有相當的區別，幾乎可以說是嶄新的產品；即使有些模仿者能成功，同樣策略未來成功的機會將愈來愈小；此外要能當個成功的模仿者，也必須有自己的核心能耐，不然是生產不出相同產品的。」
另一方面，哈默爾與普哈拉的觀點，強調的並非成為新市場的絕對領先者，而在於產業洞見還必須靠核心能耐才能相輔相成，而核心能耐是需要時間累積的。
他們說：「若想等時機成熟才進入新市場，就必須對競爭者的實力與投入程度做出正確評估，因為核心能耐的建立需要長時間的累積，一旦落後，想要趕上先進者並非易事。」
也有評論者指出，核心能耐最大的問題，也在於它是一體的兩面：企業核心能耐最強的地方，也常常成為企業最僵固、難以變革之處。
如何透過適切的組織安排來規避此種潛在陷阱，近來已有管理學者嘗試提出解答，無庸置疑的，這也是企業必須面對的另一難題。
整體而言，哈默爾與普哈拉的主張和過去的策略觀點，最大的不同在於，將傳統向外看、講求權變的策略分析，轉為一種往內看的策略意圖與長期策略執著。
在這個變動劇烈的年代，拋開短期、難以掌握的產品／市場分析，轉而尋求建立並深耕企業核心能耐，並以此為基礎來思考更長遠的未來，或許不失為一種有創意的突圍之道。

啟動革命 事業模式創新

1993年哈默爾揮別學院，創辦策略士，開始了他「創造者」的生涯。選在網路革命如火如荼的這個時間點創辦策士公司，或許正是哈默爾本人過人的洞見。
經過7年的觀察與醞釀，2000年哈默爾推出他的另一本重要著作《啟動革命》（Leading the revolution），這次他談的是另一個重要的策略議題：事業模式（business model）。
某種角度來看，身處於20世紀末的美國西岸，尤其是矽谷──所有網路風潮最核心的地帶，哈默爾會提出事業模式創新的觀點，並不令人意外。
因為幾乎所有策略管理學者都因為達康（dot com）事業的各種嶄新面貌，不自覺地沉迷、興奮，就像所有前仆後繼投入這場網路熱的創業者一樣。
即使在網路淘金夢泡沫化的現在，事業模式已經被證實是一個非常重要的創新構面，而這種創新構面可能必須在網路這類革命性創新出現時，才令大眾注意到它的影響力。
儘管事業模式創新從來不是因為網路才有的，如戴爾（Dell）電腦直銷個人電腦給最終顧客就是一例；如果將時間推回更早，百年前美國運通（American Express）創造出旅行支票更是成功的事業模式創新。
這些成功的事業模型創新都發生在網路出現之前。
然而，儘管事業模式在實務上如此重要，近來研究也為數不少，但就如哈默爾在書中所說的：「很少有人能精確描述事業模式到底為何」。
事實上，學術上目前仍未見到重量級的研究論文出現，理由或許是事業模式牽涉太多因素，討論事業模式幾乎等於討論所有策略構面，這不免讓許多學者卻步。
也許是卸下了學術人包袱，或者是哈默爾性格中對創新的熱情使然，在《啟動革命》一書中，哈默爾勇敢地處理事業模式這個棘手的策略議題。
到底事業模式是什麼呢？哈默爾說，事業模式其實是事業概念（business concept）的應用。
一個「事業概念」包含四大要素：核心策略（core strategy）、策略資源（strategic resources）、顧客介面（customer interface）、及價值網絡（value network）。
1.核心策略
**核心策略是企業選擇如何和競爭者競爭的基本基礎，其中包含了事業使命（企業策略的整體目標，例如，想要成為何種企業、提供何種價值給顧客？）、產品與市場範圍（企業要在何種產品與市場中經營競爭）、以及差異化基礎（企業和競爭者不同的地方在哪？）三個因素。
**2.策略資源
其次，每個獨特的競爭優勢，都有特定資源做為後盾，如果企業大幅改變現有資源基礎，則可能出現事業概念創新。這是為何事業概念中包含了策略資源一項的原因。
策略資源中包含了三項因素，分別是核心能耐（企業擁有的技能與技術）、策略資源（企業擁有的獨特資產）、及核心流程（企業將投入轉成產品的流程方法）。
戴爾電腦接單後生產（build to order manufacturing）的制度改變了核心流程，正是事業概念創新的成功範例。
3.顧客介面
事業概念的第三大因素是顧客介面，主要思考企業如何接觸顧客並完成顧客服務，其中包括履約（fulfillment）與支援（企業如何接觸顧客並提供顧客支援）、資訊與洞察力（如何從顧客身上獲得資訊，並運用於顧客服務上）、顧客關係動態（企業如何和顧客互動，如何透過互動建立顧客忠誠度）、及價格結構（企業如何收費？是直接向顧客收費，或者透過第三方？是否根據不同顧客或時間點差別訂價？）
**4.價值網絡
**最後，事業概念還包括價值網絡的因素，是指利用企業以外的資源，包括供應商、合夥人（通常提供企業產品的互補品）及聯盟（透過與同業結盟來分擔新事業概念的風險）等來達成事業概念的創新。例如，微軟視窗軟體的成功是依靠大部分的外部軟體開發者（合夥人）提供視窗軟體的互補產品，因此強化了顧客對視窗的依賴度。

組織變革 十大創新法則

除了事業概念以外，哈默爾在《啟動革命》一書中，強調的其實是「創新」。 哈默爾說：「矽谷精神不是『e』，而是『i』；不是電子商務（electronic commerce），而是創新（innovation）與想像力（imagination）。」
據說，哈默爾最愛引用的一段話是比爾蓋茲說的：「微軟離失敗不過兩年之遙」，如果連微軟這個一度被反托拉斯法（Anti-trust law）纏身的市場巨人都要時刻擔心後面的追兵，還有哪個企業能高枕無憂？
這大概也是為何以策略起家的哈默爾不再僅以策略為重，反而花更多篇幅呼籲創新的理由吧！
在該書中，哈默爾特別強調持續發動創新革命的重要性，他說：「許多人偶爾都會有精彩的好點子，但是能夠持續不斷發動革命的人，卻非常少見。
矽谷就充斥著靠單次策略成功發跡的驚奇故事，但未經幾時，創辦人就已經江郎才盡……。」
因此，他特別推崇「銀髮革命家」（gray-haired revolutionaries），這些革命家不斷重新設計策略、持續創造產業革命，不被運作良好的科層制度或者效率擊倒，他們的銀髮是歷經數次策略生命周期的光輝印記。 另外，哈默爾在書中強調，在革命時代，企業高階管理者的任務不在制訂策略，而在於建立一個能不斷醞釀出新事業概念的組織，透過適當的組織設計法則，我們就能創造出具深度創造力的組織。 哈默爾提出創新組織設計的十大法則分別是：
一、不合理的期望：讓組織成員為不合理的目標奮鬥；
二、給事業更彈性的定義；
三、給事業一個更超然的目標或價值；
四、傾聽年輕、組織外緣、新進人員的聲音；
五、提供創意的公開市場，不要將任何人排拒在門外；
六、提供資金的公開市場：以創投方式評估創新的想法；
七、為人才提供公開市場：提供誘因給願意為不尋常事業冒險的員工；
八、低風險實驗：革命者不一定要承擔大風險；
九、細胞式的分裂：把企業當成許多小公司的組合來經營；
十、允許個人累積財富：成功的創意應該讓提出者得到獎賞。

勇敢革命 鼓勵新事物

《啟動革命》出版後被亞馬遜（Amazon）書店評選為「年度最佳商業類書籍」，也廣受好評。 管理大師韓第（Charles Handy）說：「《啟動革命》一書充滿了哈默爾強烈的個人風格，書中鼓勵一切新事物。」
針對十大創新法則，他也說：「我無法與這些法則中的任何一條爭辯，就我所知，實施這些法則的多數企業，都是最有趣、最成功的企業。」
儘管如此，倡導革命通常是不討好的。有評論者指出，《啟動革命》具有高度爭議性。過去的策略變革通常是線性的、漸進性的，而哈默爾卻主張革命。他們說，相信能從組織內輕易發動革命是太過天真了。 不過，哈默爾一再主張革命，背後自有其道理。
哈默爾說，企業因為追求利潤的壓力，不斷削減成本，推動再造工程、精簡規模等，其實根本問題出在傳統事業模式已經到了報酬遞減階段，再多漸進性的成本刪減措施也無濟於事，只有勇敢革命、進行事業模式創新才是治本之道。
相對於《競爭大未來》的冷靜論理，《啟動革命》中收集了大量的個案實例，從序文到書末都充滿鼓動創新革命、激勵人心的熱情話語，哈默爾在該書中表現出的強烈熱情和說服力，讓我們彷彿看到了創新傳教士湯姆彼得斯（Tom Peters）的影子。
事實上，哈默爾對創新的使命感，不僅出現在書中，也在他個人生涯中徹底實踐，某種程度而言，革命正是他自身的寫照。
他曾說：「如果我當初為了永久教職，用十年去宣揚一些老掉牙的理論，那麼《競爭大未來》不會問世；策略意圖、核心能耐與產業洞見等概念，也不會成為管理名詞。」 不論採取革命或者漸進變革的手段，可以肯定的是，在這個不確定的時代，要成功，除了運氣，我們需要的是不斷創新的勇氣。
如果你認為，策略是門「老闆的學問」，與我何干？哈默爾會告訴你，「這是個全員參與的時代。」任何人都可能創造出新的事業概念，因而扭轉一個傳統事業。
所以哈默爾說：「我的書不是為高階經理人寫的，而是為每個人寫的。如果你不想成為憤世嫉俗的呆伯特（Dilbert），如果你想在每天80%的工作時間中找出一些有意義的事情，那你必然能夠啟動革命。」