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蓋瑞哈默爾

2019-02-16 20:24:00
Managertoday
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同樣是策略領域的耀眼明星,不少人把蓋瑞哈默爾(Gary Hamel)與麥可波特(Michael Porter)相提並論。 1954年出生的哈默爾,比波特年輕7歲,嶄露頭角的時間也較波特約晚了1

同樣是策略領域的耀眼明星,不少人把蓋瑞哈默爾(Gary Hamel)與麥可波特(Michael Porter)相提並論。
1954年出生的哈默爾,比波特年輕7歲,嶄露頭角的時間也較波特約晚了10年,分別代表90與80年代的主要策略思潮。
由美國顧問公司Suntop media所票選的「2003年五十大思想家」(2003 Thinkers 50)排行榜中,波特排行第二,哈默爾名列第四,在思想家簡介中他們描述哈默爾「成就直逼波特。」 這樣的比較自有道理。
兩人同樣出身於名校,波特擁有哈佛商學院的管理碩士與經濟博士學位,哈默爾則畢業於密西根大學管理學院;兩者都年紀輕輕便綻放光芒,波特30歲出版《競爭策略》(Competitive Strategy)後一炮而紅,而哈默爾與普哈拉(C.K. Prahalad)合著的《競爭大未來》(Competing for the future)在1994年出版後,將哈默爾推上管理大師的地位,也正巧在他30歲前後。
的確,同樣致力於策略領域的耕耘,各自代表產業結構與資源基礎(resource-based)兩個策略學派,回顧這兩位大師的著作,幾乎就可以掌握近二十年來策略領域發展的足跡。
也因此,《商業策略期刊》(Journal of Business Strategy)在二十世紀末回顧百年來策略大事時,選出24位百年來最具影響力策略家,哈默爾名列其中,是所有上榜者除比爾蓋茲(Bill Gates)外最年輕的一位(僅比蓋茲年長一歲),與泰勒(F.W.Taylor)、杜拉克(Peter Drucker)、波特等人並列。如果說波特是策略領域的巨星,那麼哈默爾則是來勢洶洶的後起之秀。
儘管在一般大眾心中,哈默爾名聲不如波特響亮,但長江後浪推前浪,另一位管理大師彼得聖吉(Peter Senge)就推崇他是:「西方世界在策略領域最具影響力的思考者」,《經濟學人》雜誌(The Economist)稱他是「世界一流的策略大師」。至於學術影響力,90年代以來,資源基礎學派的聲勢某種程度也超越了產業結構觀點。

追求實務 成為創造者

不過,不同於波特始終堅持正統學術人的角色,哈默爾雖然也曾在知名的倫敦商學院(London Business School)任教10年,但學院象牙塔無法滿足他。他想要成就的不是只會空談的理論家,而是創造者(builder)。
在2000年出版的《啟動革命》(Leading the revolution)一書序文中,哈默爾說:「我心目中的英雄人物,已不再是杜拉克、湯姆彼得斯(Tom Peters)、波特等管理大師,當然,我仍然打心底敬重他們卓越的見解,但我的角色楷模已經變成提升品質活動的先驅朱蘭(Joseph Juran)與戴明(W. Edward Deming)。
他們不僅是大師,也是創造者,他們發明了適當的工具與方法,使品質轉變成一種無所不在的能力。」 於是,1993年在撰寫《競爭大未來》(該書於1994年出版)的同時,哈默爾也遷居到美國矽谷的心臟地區,並創辦策略士顧問公司 (Strategos)。
他說,除了提出核心能耐的觀點外,他更希望能親自協助企業建立起這些能耐。 雖然一隻腳跨入實務界,精力旺盛的他仍與學術界維持諸多連結,哈默爾目前擔任倫敦商學院客座教授,同時經營一個非營利研究機構伍斯賽特(Woodside Institute),該機構原本設在策略士公司底下,在2002年底獨立出來,主要研究組織如何運用彈性來因應外在環境的擾動,是一個以管理創新為宗旨的研究實驗室。
因為對管理實務的使命感,哈默爾雖然也在重要學術期刊上發表論文,但他最經常發表的學術刊物卻是以企業經理人為目標讀者的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)。
從1985年開始,哈默爾在《哈佛商業評論》發表了13篇文章,獲得四次麥肯錫獎章(McKinsey awards,當年度最佳論文獎),此一紀錄目前仍無人能匹敵。

勇往直前 不拘泥傳統

《競爭大未來》一書在美國賣了25萬本以上,被美國《商業周刊》(Business Week)評選為「年度最佳管理類書籍」;《富比士》(Forbes)雜誌在2002年選出過去20年來20本最具影響力的商業書籍,《競爭大未來》也名列其中。
該書推出後在全國各地造成廣大風潮,把兩位作者推上管理大師的地位。除了哈默爾以外,另一位是密西根大學教授普哈拉。
說起兩人合作的機緣,也有個有趣的故事。哈默爾與普哈拉相識於1977年的一場校內研討會,當時哈默爾仍是密西根大學國際企業系的博士生,而普哈拉是就任不久的策略副教授,一個偶然的機會,普哈拉跨所向國企系的博士生發表演講,結果演講才開始不久,就變成哈默爾與普哈拉兩人唇槍舌戰的激辯場面。
身為博士生,面對副教授即使有不同意見,多半也只是客客氣氣提出來討論,哈默爾卻公開與普哈拉激烈辯論,除了初生之犢不畏虎的勇氣,也可以看出哈默爾性格中勇往直前、不拘泥傳統的一面。
所有人都以為他們兩人會就此結下樑子,沒想到因為爭辯而起的默契,反而建立他們日後合作無間的基礎。
由於兩人都關心大企業競爭力的問題,也都重視管理理論在實務層面的應用,他們開始合作進行研究。1980年代中期,兩人陸續聯名發表文章。
《競爭大未來》出版的當時,美國企業面對來自日本的強大競爭,許多大型企業也面對前所未有的挑戰。哈默爾與普哈拉在《競爭大未來》一書中,試圖回答當時企業所面對的許多問題,例如「為何傳統策略理論無法切合實際?」「為何1980年代許多擅長策略的大企業,會相繼栽在日本那些資源短缺的挑戰者腳下?」

未來競爭 比核心能耐!

哈默爾與普哈拉指出,過去的策略學者常將企業視為產品/市場或者各種事業單位的組合,每個事業單位各自追求最大利潤,而所有競爭策略分析都著重於現有產品/市場的競爭,這讓許多企業只從競爭者的作為來定位自己,只看到現在,看不到未來。
但是隨著產業環境面臨巨變,現有的產業結構、競爭規則會改變,顧客的價值更不同於以往,因此傳統的競爭策略分析顯得不切實際。
兩位作者主張,未來的競爭並非是產品與產品、或者事業單位與事業單位的競爭,而是企業對企業的競爭。
事實上,未來的市場機會未必會發生在既有事業單位的經營範疇,或者可能同時涉及許多事業單位,甚至因為建立長期競爭力需要長時間、龐大的投資,單一事業單位無法負荷。
因此,哈默爾與普哈拉認為,應該將企業視為一群核心能耐(Core competence)的組合,而非一群事業單位或者產品的組合,這樣企業才有能力因應未來的競爭。
那麼「核心能耐」是什麼呢?哈默爾和普哈拉說,所謂核心能耐指的是一群技術(technologies)和技能(skills)的集合,就像是一棵大樹提供養分、生命力與穩定力的根部組織,相對地,樹葉、花與果實是我們看到的最終產品,而事業單位充其量只是枝幹而已。從此一譬喻,我們很容易瞭解,唯有紮好根,樹木才能長得好、活得老。
具體來說,哪些技術與技能才能稱得上是企業的核心能耐?判斷準則至少有三點:核心能耐必須對顧客有價值,能提升企業的競爭力,並且具有延展性;亦即,該技術不能僅專屬於某一產品,必須能延伸到其他產品,成為企業整體的能力。
哈默爾和普哈拉也提醒我們,從財務報表中看到的基礎設備和資產並不是核心能耐,相反地,核心能耐常常是一些不會出現在財報上的無形資產,例如工廠管理技能(如豐田的精簡製造)、品牌(如可口可樂)、智慧財產權(如摩托羅拉保護與運用各種專利的能力)。
除了核心能耐以外,哈默爾與普哈拉也在該書中提出策略意圖(strategic intent)與產業洞見(industry foresight)兩個重要概念。
所謂「策略意圖」是一種超越目前能力所能及的策略雄心,例如佳能(Canon)想要生產出比現在快十倍的影印機就是一種策略意圖。
相較於傳統策略分析以現有資源和目標為基礎來擬定策略,策略意圖的用意在於迫使你去思考未來世界的面貌,而非僅著眼於目前競爭者的作為,同時利用未來遠景來激勵員工,讓他們可以奮勇向前。
然而,哈默爾和普哈拉說,策略意圖並非鼓勵你天馬行空,畢竟策略意圖和做白日夢絕對是不同的。策略意圖必須是可行的,儘管要耗費好長一段時間,它仍是可達成的。
策略意圖是以自己獨特能耐為基礎,因此,思考自己對顧客有價值的能耐是什麼就變成很重要的事。 至於「產業洞見」則是對未來產業光景的想像,是一種基於對顧客、對自己專長的瞭解而產生的先見之明。
哈默爾與普哈拉強調,洞見與遠景(vision)不同,遠景比較像是一種夢想,或者從靈光乍現而來的點子;產業洞見則不能只靠心血來潮,企業必須根據對技術、人口變化、法令規章與生活方式的深入瞭解,才能想像未來。

由外而內 回歸策略意圖

儘管《競爭大未來》的觀點被廣為接受,仍有部分評論者提出反對的聲音。有人認為,有遠見的企業或許能贏得先驅者的美名,但是許多時候真正賺錢的卻是大批的追隨著。
例如,由寶鹼(P&G)所推出的紙尿布領導品牌幫寶適(Pampers)常被誤以為是紙尿布的先驅,事實上,最早出現在市場上的是查克斯尿布(Chux),一家已經倒閉二、三十年、走入歷史的企業。
既然贏得市場先機未必能保證最終勝利,那為何不讓市場領導者做必要的投資、負擔所有風險,然後只要模仿其產品即可?
因此,有人批評哈默爾與普哈拉雖然將競爭重點放在未來,卻僅看到少數成為贏家的企業,忽略了更多的失敗者。
不過在這點上,《企業巫醫》(The Witch Doctors)的兩位作者說了公道話:「追隨市場領先者所推出的產品,通常與模仿有相當的區別,幾乎可以說是嶄新的產品;即使有些模仿者能成功,同樣策略未來成功的機會將愈來愈小;此外要能當個成功的模仿者,也必須有自己的核心能耐,不然是生產不出相同產品的。」
另一方面,哈默爾與普哈拉的觀點,強調的並非成為新市場的絕對領先者,而在於產業洞見還必須靠核心能耐才能相輔相成,而核心能耐是需要時間累積的。
他們說:「若想等時機成熟才進入新市場,就必須對競爭者的實力與投入程度做出正確評估,因為核心能耐的建立需要長時間的累積,一旦落後,想要趕上先進者並非易事。」
也有評論者指出,核心能耐最大的問題,也在於它是一體的兩面:企業核心能耐最強的地方,也常常成為企業最僵固、難以變革之處。
如何透過適切的組織安排來規避此種潛在陷阱,近來已有管理學者嘗試提出解答,無庸置疑的,這也是企業必須面對的另一難題。
整體而言,哈默爾與普哈拉的主張和過去的策略觀點,最大的不同在於,將傳統向外看、講求權變的策略分析,轉為一種往內看的策略意圖與長期策略執著。
在這個變動劇烈的年代,拋開短期、難以掌握的產品/市場分析,轉而尋求建立並深耕企業核心能耐,並以此為基礎來思考更長遠的未來,或許不失為一種有創意的突圍之道。

啟動革命 事業模式創新

1993年哈默爾揮別學院,創辦策略士,開始了他「創造者」的生涯。選在網路革命如火如荼的這個時間點創辦策士公司,或許正是哈默爾本人過人的洞見。
經過7年的觀察與醞釀,2000年哈默爾推出他的另一本重要著作《啟動革命》(Leading the revolution),這次他談的是另一個重要的策略議題:事業模式(business model)。
某種角度來看,身處於20世紀末的美國西岸,尤其是矽谷──所有網路風潮最核心的地帶,哈默爾會提出事業模式創新的觀點,並不令人意外。
因為幾乎所有策略管理學者都因為達康(dot com)事業的各種嶄新面貌,不自覺地沉迷、興奮,就像所有前仆後繼投入這場網路熱的創業者一樣。
即使在網路淘金夢泡沫化的現在,事業模式已經被證實是一個非常重要的創新構面,而這種創新構面可能必須在網路這類革命性創新出現時,才令大眾注意到它的影響力。
儘管事業模式創新從來不是因為網路才有的,如戴爾(Dell)電腦直銷個人電腦給最終顧客就是一例;如果將時間推回更早,百年前美國運通(American Express)創造出旅行支票更是成功的事業模式創新。
這些成功的事業模型創新都發生在網路出現之前。
然而,儘管事業模式在實務上如此重要,近來研究也為數不少,但就如哈默爾在書中所說的:「很少有人能精確描述事業模式到底為何」。
事實上,學術上目前仍未見到重量級的研究論文出現,理由或許是事業模式牽涉太多因素,討論事業模式幾乎等於討論所有策略構面,這不免讓許多學者卻步。
也許是卸下了學術人包袱,或者是哈默爾性格中對創新的熱情使然,在《啟動革命》一書中,哈默爾勇敢地處理事業模式這個棘手的策略議題。
到底事業模式是什麼呢?哈默爾說,事業模式其實是事業概念(business concept)的應用。
一個「事業概念」包含四大要素:核心策略(core strategy)、策略資源(strategic resources)、顧客介面(customer interface)、及價值網絡(value network)。
1.核心策略
**核心策略是企業選擇如何和競爭者競爭的基本基礎,其中包含了事業使命(企業策略的整體目標,例如,想要成為何種企業、提供何種價值給顧客?)、產品與市場範圍(企業要在何種產品與市場中經營競爭)、以及差異化基礎(企業和競爭者不同的地方在哪?)三個因素。
**2.策略資源

其次,每個獨特的競爭優勢,都有特定資源做為後盾,如果企業大幅改變現有資源基礎,則可能出現事業概念創新。這是為何事業概念中包含了策略資源一項的原因。
策略資源中包含了三項因素,分別是核心能耐(企業擁有的技能與技術)、策略資源(企業擁有的獨特資產)、及核心流程(企業將投入轉成產品的流程方法)。
戴爾電腦接單後生產(build to order manufacturing)的制度改變了核心流程,正是事業概念創新的成功範例。
3.顧客介面
事業概念的第三大因素是顧客介面,主要思考企業如何接觸顧客並完成顧客服務,其中包括履約(fulfillment)與支援(企業如何接觸顧客並提供顧客支援)、資訊與洞察力(如何從顧客身上獲得資訊,並運用於顧客服務上)、顧客關係動態(企業如何和顧客互動,如何透過互動建立顧客忠誠度)、及價格結構(企業如何收費?是直接向顧客收費,或者透過第三方?是否根據不同顧客或時間點差別訂價?)
**4.價值網絡
**最後,事業概念還包括價值網絡的因素,是指利用企業以外的資源,包括供應商、合夥人(通常提供企業產品的互補品)及聯盟(透過與同業結盟來分擔新事業概念的風險)等來達成事業概念的創新。例如,微軟視窗軟體的成功是依靠大部分的外部軟體開發者(合夥人)提供視窗軟體的互補產品,因此強化了顧客對視窗的依賴度。

組織變革 十大創新法則

除了事業概念以外,哈默爾在《啟動革命》一書中,強調的其實是「創新」。 哈默爾說:「矽谷精神不是『e』,而是『i』;不是電子商務(electronic commerce),而是創新(innovation)與想像力(imagination)。」
據說,哈默爾最愛引用的一段話是比爾蓋茲說的:「微軟離失敗不過兩年之遙」,如果連微軟這個一度被反托拉斯法(Anti-trust law)纏身的市場巨人都要時刻擔心後面的追兵,還有哪個企業能高枕無憂?
這大概也是為何以策略起家的哈默爾不再僅以策略為重,反而花更多篇幅呼籲創新的理由吧!
在該書中,哈默爾特別強調持續發動創新革命的重要性,他說:「許多人偶爾都會有精彩的好點子,但是能夠持續不斷發動革命的人,卻非常少見。
矽谷就充斥著靠單次策略成功發跡的驚奇故事,但未經幾時,創辦人就已經江郎才盡……。」
因此,他特別推崇「銀髮革命家」(gray-haired revolutionaries),這些革命家不斷重新設計策略、持續創造產業革命,不被運作良好的科層制度或者效率擊倒,他們的銀髮是歷經數次策略生命周期的光輝印記。 另外,哈默爾在書中強調,在革命時代,企業高階管理者的任務不在制訂策略,而在於建立一個能不斷醞釀出新事業概念的組織,透過適當的組織設計法則,我們就能創造出具深度創造力的組織。 哈默爾提出創新組織設計的十大法則分別是:
一、不合理的期望:讓組織成員為不合理的目標奮鬥;
二、給事業更彈性的定義;
三、給事業一個更超然的目標或價值;
四、傾聽年輕、組織外緣、新進人員的聲音;
五、提供創意的公開市場,不要將任何人排拒在門外;
六、提供資金的公開市場:以創投方式評估創新的想法;
七、為人才提供公開市場:提供誘因給願意為不尋常事業冒險的員工;
八、低風險實驗:革命者不一定要承擔大風險;
九、細胞式的分裂:把企業當成許多小公司的組合來經營;
十、允許個人累積財富:成功的創意應該讓提出者得到獎賞。

勇敢革命 鼓勵新事物

《啟動革命》出版後被亞馬遜(Amazon)書店評選為「年度最佳商業類書籍」,也廣受好評。 管理大師韓第(Charles Handy)說:「《啟動革命》一書充滿了哈默爾強烈的個人風格,書中鼓勵一切新事物。」
針對十大創新法則,他也說:「我無法與這些法則中的任何一條爭辯,就我所知,實施這些法則的多數企業,都是最有趣、最成功的企業。」
儘管如此,倡導革命通常是不討好的。有評論者指出,《啟動革命》具有高度爭議性。過去的策略變革通常是線性的、漸進性的,而哈默爾卻主張革命。他們說,相信能從組織內輕易發動革命是太過天真了。 不過,哈默爾一再主張革命,背後自有其道理。
哈默爾說,企業因為追求利潤的壓力,不斷削減成本,推動再造工程、精簡規模等,其實根本問題出在傳統事業模式已經到了報酬遞減階段,再多漸進性的成本刪減措施也無濟於事,只有勇敢革命、進行事業模式創新才是治本之道。
相對於《競爭大未來》的冷靜論理,《啟動革命》中收集了大量的個案實例,從序文到書末都充滿鼓動創新革命、激勵人心的熱情話語,哈默爾在該書中表現出的強烈熱情和說服力,讓我們彷彿看到了創新傳教士湯姆彼得斯(Tom Peters)的影子。
事實上,哈默爾對創新的使命感,不僅出現在書中,也在他個人生涯中徹底實踐,某種程度而言,革命正是他自身的寫照。
他曾說:「如果我當初為了永久教職,用十年去宣揚一些老掉牙的理論,那麼《競爭大未來》不會問世;策略意圖、核心能耐與產業洞見等概念,也不會成為管理名詞。」 不論採取革命或者漸進變革的手段,可以肯定的是,在這個不確定的時代,要成功,除了運氣,我們需要的是不斷創新的勇氣。
如果你認為,策略是門「老闆的學問」,與我何干?哈默爾會告訴你,「這是個全員參與的時代。」任何人都可能創造出新的事業概念,因而扭轉一個傳統事業。
所以哈默爾說:「我的書不是為高階經理人寫的,而是為每個人寫的。如果你不想成為憤世嫉俗的呆伯特(Dilbert),如果你想在每天80%的工作時間中找出一些有意義的事情,那你必然能夠啟動革命。」