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聚陽實業董事長兼總經理 周理平

2019-10-21 04:17:18
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採訪‧撰文 / 陳芳毓[siren@managertoday.com.tw](mailto:siren@managertoday.com.tw) 時光回到17年前,新台幣升值,傳產出現

採訪‧撰文 / 陳芳毓siren@managertoday.com.tw

時光回到17年前,新台幣升值,傳產出現台灣第一波產業外移。當時年屆不惑的周理平,一路從成衣廠的廠務做起,已爬到總經理的大位。然而,這位專業經理人的中年危機,卻隨著公司關閉所有台灣廠房,南遷菲律賓而引爆……
周理平毅然與二十多位同事離開公司,留在台灣創立了聚陽。他們人生的菁華,都投注在成衣業,要創業,也只有這條路可以走。
然而,聚陽並沒有走向夕陽。周理平轉換身分,從專業經理人搖身成為創業家,卻兼具了前者的執行力與後者的企圖心。
他是傳統的破壞者,聚陽一開始就分散產品、分散生產,打破國內大廠單一款式大量接單的習慣;他也是管理的虔誠信徒,聚陽參與客戶設計、行銷,率先導入ERP系統,把生產效率和成本控管提升到極致。
周理平也是員工的代言人,在聚陽,資歷1年以上的員工皆可入股,他自己的股份不到3%,主管年終獎金動輒破10個月,他還認為給得不夠。
種種創新作為,讓「MAKALOT」(聚陽的英文名)真的makes a lot。而且,賺的還是藍海策略中的管理財,而不是削價競爭下的血汗錢。
17年後,聚陽這個紡織成衣業小老弟,已經擁有股王的股價和破百億的營收。周理平的堅持,不僅獲得了回報,更為「沒有夕陽產業,只有夕陽企業」這句話做了最佳的註解。

人才:人與事業要同步成熟

Q:你是創業第一代,聚陽的企業文化跟你的個性應該很有關吧?
A:對。我們的企業文化是「團隊」「誠信」和「分享」。我和創業伙伴們,因為知道自己的才能不夠好,所以很重視團隊。
聚陽的成功,不在單一的策略或商業模式,那只是「果」,是表象。「因」是基本精神,團隊所有成員的態度一致,才會成功。
台灣的合夥事業很少成功,但聚陽70%的員工都有入股。我們的定位是「屬於全員的公司」,財務要非常公開,這就是誠信。「誠信」就是務實,有務實和團隊合作的態度,就有很強的凝聚力。

Q:未來十年,聚陽可能會面臨什麼挑戰?
A:還是回到執行與人才基本面。流程做好,就可以用最少的投入創造最大的產出,但要把流程做好,還是要靠人才。所以要做好選訓用留,改變外界對傳統產業的刻板印象。如果能做好,未來十年我們才有機會。
但是一個新手進來聚陽,就算他是本科系畢業,要把理論轉成實務,再把實務做到熟練,3年跑不掉。要培養中階主管,尤其是業務主管,時間更長。要這麼多年才能培養出專業度夠的人,聚陽的速度太慢。
在聚陽,年資3年以下的人占了50%。代表多數員工還不夠成熟,但被迫要做成熟的人才能做的事。這就是為什麼我們不敢把成長步伐走太快,因為人才與事業成長是一個配套。

Q:所以,聚陽怎麼選取和培育人才?
A:剛提到如何看趨勢變化,那個能力,會的人天生就會,不會的就不會,所以選才,就要選會思考的。
我們有潛力人才庫,大家把團隊中最有潛力的人貢獻出來。對於這些人,我們有特別的訓練與升遷機制。去年1月開始,我開始親自帶1、2個中階主管,跟著我開會、見客,副總也要帶,甚至資深經理也可以帶,培養潛力人才的廣度。有內部交叉訓練,也有外部訓練,對國外客戶簡報,也由這群人來做。
在聚陽,一流人才的薪酬比一般員工高很多,不輸科技公司。但我們很注重團隊,所以不能太突顯英雄。如何兼顧團隊與英雄的角色,有實質獎勵,又不衝擊團隊感受,這是很難的。

Q:外界對聚陽的報導,常聚焦在十幾個月的年終獎金上。你怎麼看金錢的激勵作用?
A:金錢只是激勵的一部分,這一、兩年,我們也開始往精神面移動,強調企業的文化與價值觀,以及「聚陽人」的特質。聚陽員工的平均年資只有4年,70%都是新加入者,新人對聚陽的創業文化不是很了解,所以要加強,這才是核心。
成衣製造業的前瞻性高,聚陽要從「製造」走到「時尚」,未來是清楚的。聚陽要包裝自己,開始做品牌,就是一種宣示。
我們創業第一代的想法是「我把企業生出來了,就跟公司一輩子。」新生代的想法則是「這是間不錯的公司,這裡有機會,我願意嘗試,但如果別的地方有機會,我也願意!」這是最大的差別。要讓新生代像創業者,自然產生「我就跟這個公司一輩子吧」,是我們要努力的方向。

學習:每年嘗試沒做過的事

Q:那聚陽有接班計畫嗎?
A:民國99年,是聚陽創立20周年,我要把總經理的位置交棒,其他副總也會退居第二線,成為資深顧問,讓出位置讓協理、經理來接。大約5年後會全部接班完成。
在東方企業中,凝聚共識是很重要的。接班要經過長時間的部署,讓大家對接班人有共識。不論透過明示也好,暗示也好,大家都會感覺到「應該就是那個人」。接班人不一定是完美的,但要跟聚陽要有同樣的價值觀。領導者最重要的任務,就是傳承核心價值觀。

Q:如果有人績效突出,但價值觀有瑕疵,他能成為你的接班人嗎?
A:不會。績效不是不重要,但最重要的還是價值觀。態度和能力,我們選擇態度。能力可以學,只要態度對就好辦。企業選人,都重視優質的人格特質,像正面思考、主動積極等,之後再給他舞台去訓練,能力就會出來。

Q:許多經理人面臨中年危機。要避免中年危機,經理人該學習或具備什麼能力?
A:人要有隨時追求成長的習慣,不能一直做同樣的事就滿足。每年都要做一些以前沒做過、也不會做的事,並且把平常一直在做的事,交給下面的人去做。只要這樣做,價值就會增加。因為你會愈學愈多,而當你把事情丟給下面的人做之後,你要做的,就是把這些事情連結、整合。

Q:你是說,經理人的能力應該從具體走向抽象?
A:具體的能力還在,只是下屬幫你做。但因為那些事你都做過,所以你能把這些事串起來,簡化流程,去蕪存菁,這就是「整合」的能力。比如說,你做過製造、行銷、銷售,但有整合能力之後,你要做的就是把這3個部門的主管找來,告訴他們該如何簡化流程,讓投入更少、產出更大。

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