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台灣本田汽車總經理 鈴木良幸 想贏,要比對手早兩步

2019-10-21 00:59:21
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<span style="color: #ff9900;">採訪‧撰文/張鴻</span>[<span style="color: #ff9900;">yenyen@managertoday.com.

採訪‧撰文/張鴻yenyen@managertoday.com.tw

★人物小檔案
鈴木良幸Yoshiyuki Suzuki
台灣本田汽車(Honda Taiwan)總經理。1974年進入Honda,擔任直販銷售及業販銷售;35歲時調任Honda歐洲部門,從1987~1990年派駐荷蘭;1990~1996年回到亞洲大洋洲本部,這段期間主要從事商品企畫相關工作。1996~1999年再外派至泰國的Asian Honda;2002~2007年派駐韓國,成立Honda Korea;今年4月派駐台灣,負責Honda Taiwan相關事務。

在全球油價上揚等國際環保議題的衝擊下,台灣的汽車業正面臨巨大的衝擊,市場規模從過去的50萬台,到去年只維持35萬台左右的規模。尤其對台灣本田汽車(Honda Taiwan)來說,不僅市場規模大幅縮水,5年前與三陽工業結束多年合作之後,幾乎可說是從零開始,面對諸如豐田(Toyota)、三菱(Mitsubishi)、裕隆(Nissan)等強勢品牌的競爭,剛於今年4月接手台灣本田總座的鈴木良幸如何迎戰?

學生時代就學習劍道的鈴木良幸打了個比方,「對戰時,如果想要贏過對手,就必須『先』──在對手行動之前,就能預先猜測到對手下兩步的行動,來採取適當的攻擊。」

自1974年即進入Honda工作至今的鈴木良幸,經歷完整,除在日本國內營業部門擔任直販銷售及業販銷售,歷練過商品企畫相關工作,並曾派駐荷蘭、泰國、韓國;而他接下來的挑戰,將是如何克服文化差異,以豐富的「日本流」管理經驗帶領台灣團隊,在顧客滿意度上追求壓倒性的勝利。

不懼怕:先讓顧客滿意,業績自然水到渠成

Q:對台灣汽車市場而言,台灣本田是個全新的品牌,你在此時接任社長一職,面臨的最大挑戰為何?

A:對台灣本田而言,最大的挑戰就是如何壓倒性地獲得「顧客滿意度NO.1」。這個壓倒性的勝利,是一個很大的目標,甚至可以說是我的一個夢想。

Q:你所謂壓倒性的大勝利是什麼?是否有具體的指標?

A:我講的壓倒性的勝利,是指當跟其他車廠互相比較「顧客滿意度」時,台灣本田可以展現出高人一等的服務,而且是別人沒有辦法輕易追趕上的。所以為了要達到這樣的目標,要做的事情非常多,對我來說,每天都是學習。

至於具體指標,我是以J.D.Power的顧客滿意度指數(CSI)做為基準。CSI是衡量車主對原廠經銷商或服務廠保養維修的滿意度,依重要性分別是問題經歷、服務便利、服務品牌、交車、預約及接待,來為原廠打分數。

目前的第一名大概是890點左右,我的目標是要做到905點。看起來增加的幅度不大,但從890到900點,光是要增加10點,都是一件很困難的事情,愈到後面愈難;而從700到750點,相較來說,就沒有那麼難。

Q:為什麼你所說的壓倒性勝利,完全是針對顧客滿意度,而不是希望拿下多少的市占率、或達成多少的銷售目標?

A:我的想法是,先想辦法做到讓顧客滿意,若是顧客覺得滿意,自然最終銷售的目的就會達成。換句話說,只要讓顧客覺得滿意,下次就願意再買Honda的車,甚至願意介紹別人來買,以結果來說,販賣的台數自然就會增加。那如何去滿足我們的顧客,當下最重要的就是CSI。

為了要達成提升CSI的這個目標,我們最重要、也必須要做的事就是傾聽顧客的心聲,把需要改進的部分認真確實地做好。雖然聽起來,這好像是理所當然的事情,但是不管再簡單的事,如果沒有確確實實去做好,目標就是無法達成。

Q:台灣本田到目前已經第五年,你覺得本田之前有哪些優勢,可以讓你在這些立足點上繼續成長?

A:台灣本田5年前剛成立時,最先做的一件事,就是確實地制定一套經銷商的服務標準,並把這套「一致性的標準」推廣到全國各據點。這麼做的原因,就是希望讓消費者到任何一個銷售點,都能確實地獲得相同的服務。

Q:你認為,有哪些地方需要再加強?

A:要改善的地方有很多,首先必須要做的是跟販賣台數以及跟經銷商的利益、收益相關的事,也就是在銷售的台數有更大的成長後,再增加經銷商的據點。

雖然照理說,有愈多的銷售據點,車子就會賣得愈多,其實不是這麼容易。以一個正常成長的方式,我們會在每個經銷點成立後, 先讓經銷點的營運確實地步上軌道, 然後收益也達到某種程度的標準後,才會再慢慢擴展下一個據點,我們認為這樣才是一個完整的事業展開的流程。

Q:對於設立經銷據點,你是否有設定什麼樣的目標?

A:我目前的想法是,不需要增加。目前Honda在台灣已有53個服務據點,我認為現在最重要的,是設法增加每個據點的營收,等達到我們的期望後,再繼續擴展新的銷售點。我是屬於急性子的人,但對經銷商的增點,我覺得必須要一步一腳印慢慢地做。

不猶豫:落實「簡單、速度、集中」原則,凝聚共識

Q:你是第一次跟台灣經理人共事嗎?你如何管理本地團隊?

A:雖然我4月份才被調派到台灣本田,但之前在總公司時就負責台灣方面的事務, 跟三陽工業、南亞塑膠的人有過一起工作的經驗。在管理上,我就任以來一直提到的一個觀念就是「3S原則」,第一個是simple(簡單),第二個是speed(速度),第三個是日文的shu chu(集中、專注的意思,也就是英文的concentration),希望大家都能注意並且做到。

Q:「簡單」的管理原則是什麼?

A:例如開會時,通常我會請同事做書面的報告,他可能準備了四、五張資料,但對我來說,還是太多了。我希望他能全部整合成一張,其實這是最難的,因為要先對資料內容有很徹底的了解,融入自己的觀點以後,才有辦法精簡成一張,這是有關simple的一個例子。

另外,我們在工作時常常會碰到「這件事也要做、那件事也要做」的困擾,但人的能力是有極限的,無法同時做好很多件事情,所以把重點集中三項來做,這也算是我管理上所採取的方法之一。

Q:3S中的「速度」指的是?

A:我是那種速度太慢就會心浮氣躁的人,現在不管在台灣、還是在其他國家,做任何事如果不講究速度,可能也無法存活,比方想到了什麼事情或計畫好的事,如果不馬上著手進行,在商場上可能就會輸給對方。

舉例來說,我很喜歡喝自動販賣機賣的現煮咖啡,在機器還在將咖啡注入杯子的時候,韓國人說他們就會忍不住將手伸進去拿杯子,我想想自己也是那樣的人。這雖然是開玩笑,但現今這個世界,到哪裡都講求速度,想要求生存或想在商場上成功的話,速度是一個很重要的關鍵。

Q:那你覺得,台灣經理人在速度上是不是比較慢?

A:我並不覺得台灣人的速度很慢,只是Honda的員工如果接到執行指令而沒有馬上行動的話,就會跟不上腳步。決定好的事情、計畫好的事情,然後馬上去行動,我認為這就是一般做事的流程,「決定了,馬上就去做」。如果碰到速度不如我的員工時,就只好請大家配合我的速度。

Q:第三個S「集中」,有什麼涵義?

A:目前的企業經營大環境,存在著很多影響因素,如果沒有辦法集中精神去處理的話,可能每件事情都沒有辦法做好。例如,在決定嘗試一個新的做法時,大家一起集中精神把事情完成是非常重要的,不要因為中途遇到困難或不順利,就又換其他方式再來做看看,改來改去,只會分散力量,倒不如相信這是一個正確的方向,努力地去完成。

要積極:先想到對手的下兩步動作

Q:你心目中是否有想要效法的管理典範人物?

A:我並沒有特別把誰當做學習的目標或模仿的對象,有名的企業經營者其實非常多,他們都一定有某種超凡的魅力存在,這是沒有辦法模仿的;就算我要去模仿這個經營者的一些做法時,可能旁邊的人也沒有辦法跟得上我的腳步。

但是在跟這麼多好的經營者的對談或共事當中,對於對方的優點,是可以把它記錄下來學習的。像我曾經聽過一位前輩的經驗:經營者時常都會被要求做決策,但人總是會有猶豫的時候,如果在應該做決定而沒有立刻下判斷的話,反而會造成部屬的困擾,因為他們就無法有所行動。

所以我認為,經營者無論如何都必須做出決定並指示部屬去執行,不論最終帶來的結果是好是壞,因為無法預知,所以只能依當下的狀況做出最適合的抉擇。之後在執行當中,如果發現方向真的有錯的話,再馬上做調整。

Q:你的領導風格是屬於有魄力型、還是僕人式的領導?

A:要視狀況而定,基本上是聽取大家的意見,然後朝著共同的方向去做;但有時也會比較強勢,我認為「就這樣做」。以經營的層面來說,如果所有的事情都要聽取大家的意見,然後再去做,那可能很多事情就沒辦法完成,因為太多意見了。當然如果採取這樣的方式的話,我也必須自己一肩扛起所有的責任。

Q:你如何汲取管理的know-how?

A:基本上是從閱讀相關書籍、以及藉由觀察更上級的主管的優點,從中擷取適合自己的部分,再運用在工作上。再者,我在學生時代學過劍道,在這當中我也領悟到許多對戰時所需的技巧。

舉例來說,在劍道對戰中,如果想要贏過對手,用一個字來形容的話就是「先」,也就是在對手行動之前,就能預先猜測到對手下兩步的行動,然後採取適當的攻擊。以商業手法來說,就是不能只專注於眼前,更要能讀取未來的走向,這樣才會成功。

以前日本有一位大名鼎鼎的武士宮本武藏,他所寫的一本《五輪之書》裡提到一段話:「不懼怕、不猶豫、要積極」,這句話對我,不管是在劍道的學習上、還是對現在的企業經營,都有很大的影響。

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