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隨身聽明明是 SONY 發明的,為什麼 Apple iPod 能成功逆襲?

2019-11-13 07:21:12
Managertoday
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索尼(Sony)在 1999 年同時發表了兩項數位隨身聽產品。這個巨大帝國的不同部門,自行設計出「不同」的數位播音裝置,背後使用「ATRAAC3」這項跟許多設備並不相容的專利技術。各個部門(編按:作者

索尼(Sony)在 1999 年同時發表了兩項數位隨身聽產品。這個巨大帝國的不同部門,自行設計出「不同」的數位播音裝置,背後使用「ATRAAC3」這項跟許多設備並不相容的專利技術。各個部門(編按:作者將此稱為穀倉)不僅無法協力開發單一產品,甚至無法妥善交換意見,統合出一套策略。

根據一般生意策略,這種產品展示方法非常古怪。消費電子公司發表新品時,往往以簡單為原則,避免讓消費者(甚至自己的銷售人員)感到混淆。在同個品項裡,他們通常只會發表一項產品,當年索尼發表隨身聽這項經典產品時,正是如此。但是現在索尼卻一次發表兩項產品,還各自採用不同的專利技術。

不久後,索尼甚至推出以「網路隨身聽」為名的第三項產品。三種產品彼此競爭,索尼似乎在自己打自己。

結果慘不忍睹。短短幾年,索尼把數位音樂市場拱手讓人,任由蘋果公司靠iPod 席捲消費者。更驚人的是,索尼內部幾乎沒人發現事態不妙,起身改變過度分工的弊病。公司落入部落主義,員工卻因太習慣這種模式,根本沒發覺不對勁。

21世紀必懂趨勢提問:你的公司內,有各自為政的「穀倉」嗎?

人類向來認為自己對世界的分類方式理所當然。布赫迪厄所研究的卡拜爾人讓男女分別住在房屋的不同地方,自認這樣非常正常;紐約市府員工認為消防部該跟其他部門有別,不同的數據資料應存放於不同資料庫。同理,多數索尼員工認為電腦部門歸電腦部,音樂部門歸音樂部。

不過,有些主管或員工確實發現這種專業分工的缺點,例如:負責北美業務的英籍主管霍華.斯金格就憂心忡忡。在索尼發表「互相競爭」的數位隨身聽裝置後,斯金格花數年各自為政的「穀倉」,有時卻處理到哭笑不得。斯金格後來回顧說:「索尼犯了什麼錯?一大禍首正是穀倉。」

然而,在1999年那個一頭熱的興奮日子,索尼為新產品興奮激動,並未質疑公司的企業文化,讓成功衝昏了頭,沒發現舞臺上那些互相競爭的產品,恰好象徵著公司未來的困境。

深入合作、協力開發,讓蘋果打造iPod,打敗Sony

相較之下,蘋果(Apple)的企業文化截然不同。差不多就在索尼各團隊研發數位隨身聽之際,賈伯斯跟一組技術人員著手開發自己的數位音樂播放器,沒有把技術人員分成不同部門。

賈伯斯以專斷作風領導公司,反對內部穀倉,擔心主管會因為穀倉而保護既有點子,死守過往勝利,不願朝未來大步邁進。他認為蘋果該專攻少數產品,如果現有產品過時就一把拋開,好好抓住新點子。

《賈伯斯傳》(Steve Jobs)的作者華特.艾薩克森(Walter Isaacson)寫道:「賈伯斯不想把公司拆成一個個半自主的部門。他密切控制所有團隊,促使全公司保持團結與彈性,共同計算損益得失。」後來賈伯斯的接班人提姆.庫克(Tim Cook)也說:「我們沒有自負盈虧的『部門』,而是全公司一併計算盈虧。」因此當談到數位音樂的未來,蘋果公司的技術人員是一起集思廣益,共同想出一系列橫跨不同產品類別的點子。

這種開放不拘的集思廣益換來豐碩成果。起初他們想開發一款跟隨身聽大同小異的產品,只差在能連上網路,也就是一種「單步驟」數位音樂播放器,使用者從網路下載音樂,然後隨時隨地都能播放。可是他們旋即發現這種單步驟設計有個重大缺點:依照現有技術,儲存與編輯音樂很耗運算能力,任何單階產品能儲存的歌曲有限。如果他們用專利壓縮技術儲存歌曲,則跟多數音樂資料庫無法相容。

他們腦力激盪,最後決定採取創新的雙步驟做法。第一步是消費者用麥金塔或別種電腦從網路下載音樂,編輯進播放清單;第二步是把音樂轉到行動播放裝置,再隨心所欲播放。

這種雙步驟做法的優點在於播音裝置不必編輯或下載音樂,也就不會耗用多少運算能力,整個裝置能盡量維持小巧輕便。此外,還有一個附帶好處,那就是鼓勵消費者使用蘋果推出的麥金塔電腦。艾薩克森說:「(賈伯斯)用的字眼是『深入合作』與『協力開發』。開發過程沒有切成一段、一段,從技術、設計、生產、行銷再到銷售,像接力般先後進行,而是所有部門同時通力合作。」

接著蘋果的技術人員進一步模糊產品界線,帶來更多革新。他們知道唱片公司不想讓消費者從網路下載音樂,因為這樣收不到錢,因此賈伯斯與同仁設法對抗侵權行為,讓唱片公司點頭贊同,最後他們想出「iTunes 商店」,供唱片公司以每首0.99美元的便宜價錢賣歌給消費者。

這樣的利潤遠比賣唱片少,但唱片公司至少能抽取些版稅,更有意願與蘋果公司合作。為了提高銷量,蘋果技術人員讓這個平臺廣開大門,消費者用任何裝置都能連進來,不必非得用蘋果的產品。相較之下,索尼的數位音樂系統選擇自成一套。
2001年,蘋果公司推出自己的數位行動音樂播放器iPod。這項產品小巧美觀,能放進上衣口袋,儲存大量歌曲,行銷口號為「把一千首歌放進你的口袋裡」。

iPod 席捲市場,蔚為風潮,幾個月後「iPod」這名字本身成為一個有力品牌,甚至定義整個產品類別,跟當年索尼的隨身聽不相上下。最後索尼承認失敗,黯然退出這塊市場,讓蘋果電腦獨占鰲頭。

穀倉效應:內部不願合作、沉溺過去的成功、員工不想改變……

其實,索尼並不是特例,還有許多其他企業也深受穀倉所累。比方說,微軟就跟索尼同病相憐,各部門難以合作,部分原因在於微軟以前叱吒風雲,員工不認為有改變的必要。

在2014年接任執行長的微軟資深主管薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)說:「這對我們一直是個問題。一旦你太過依賴過往的成功,就容易不願互相合作……但外頭的競爭對手才不管你們內部有什麼問題。」許多國營或半國營單位也受穀倉拖累。

我們都面臨一個微妙挑戰:我們可以受心理與結構穀倉主宰,也可以反過來主宰穀倉,一切操之在己。而主宰穀倉最基本的第一步,是反思原本每天對世界習以為常的分類方式。

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圖片來源 / Rosa Pomar via flickr, CC licensed