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部屬的共同心聲:我們只是想要一個「有肩膀」的主管...

2019-11-23 07:51:28
Managertoday
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台北市長柯文哲上任以來,經常在媒體上出現不同的情緒反應,堪稱是最有話題的政治領導人物,不僅引起不少爭議,還創下台北市政府歷年來員工異動離職潮高峰。 無論是當眾斥責分局長,苛責下屬單位局長,228活動

台北市長柯文哲上任以來,經常在媒體上出現不同的情緒反應,堪稱是最有話題的政治領導人物,不僅引起不少爭議,還創下台北市政府歷年來員工異動離職潮高峰。

無論是當眾斥責分局長,苛責下屬單位局長,228活動落淚潰堤,面對議員質詢當場拍桌動怒瞪眼,批評世大運新北市不顧江湖道義、嚴厲要求標準作業程序等,都讓市民經常見識到柯市長怒、怨、恨、悲的極端情緒反應,連柯市長都承認自己有「情緒控制不佳」的問題。

一位偉大的領導者,必須是善於管理情緒的人,才能帶給部屬希望與機會,進而主動、積極、樂觀、進取,創造無限發展可能。如果領導者在事情出錯或壓力大時,採取了不當情緒反應或行為,可能會導致個人及團隊的士氣與效率脫軌。

要防範這樣的錯誤發生,主管必須設法了解自己的壓力下容易產生的風險行為與情緒反應,以釐清應該留意的失控影響,並設法運用幾個策略,這些反應可能造成的負面效應。

一些組織行為與性格心裡學的研究顯示,特定性格和行為常常會給高階主管帶來問題。這些個性並不一定像行為能力、工作歷練和專業知識可以直接被觀察到。性格心理學者提出一個行為學理論架構,來辨識及分析一般人在遭遇失敗後的反應,以及追究責任的方式。學者們從各種產業、好幾十萬筆的經理人資料中,梳理出了11種性格類型,這些性格的經理人,都可能對失敗狀況產生不當的反應。

這些情緒反應,不利於領導統御

美國心理學家Robert Hogan接著將這11種性格行緒行為,劃分為三個面對壓力情況的反應類型:

對抗他人型:責備工作團隊,自己不承擔責任

習慣對別人提出不公平的指責;只會苛責工作團隊,自己卻不肯承擔任何責任,或是乾脆把過錯歸咎在產品本身。一位幹練的網路公司技術長,如果某些計畫遭到延誤,或是未能達到目標,他會痛斥手下團隊,而不聽任何解釋,導致部門的員工流動率很高。

逃離他人型:否認有過失,或是否認自己導致過失

不是否認失敗已經發生,就是不承認自己在失敗事件中扮演的角色;老是覺得逃離他人,也不承認他和手下團隊與失敗結果有任何關係。

歷史學者研究蔣介石失去大陸山河,主要有兩個重要的個人性格情緒,一是「脾氣激動」,二是「生性多疑」。前者就是我大家耳熟能詳的「情緒管控不良」,或「EQ欠佳」,後者就是「不信任部屬」。這些都屬於否認過失的領導者常見的情緒反應與行為。

迎合他人型:對自己過度嚴苛,怕做不好而事必躬親

往往用過度嚴苛的標準來評斷自我,在沒有出錯時,就以為事情搞砸了,表現出過度自責的行為。

一家公司財務協理要求所有工作都須符合嚴格的標準作業流程,不允許任何一點失誤。有一次總經理要求的分析報告延遲遞交,她便認為自己部門沒有做好本份工作,之後凡事都緊盯不放,因為不放心部門內同仁能按標準完成工作,搞得自己事必躬親,無法授權部屬。

如何控制情緒,成為部屬眼中有肩膀、肯負責的主管?

「領導缺陷」(Leadership Derailer)是指主管的負面性格和情緒反應,可能帶來的錯誤行為。這些缺陷可能是主管的致命弱點,即使他擁有足夠的能力、工作歷練和專業知識,依然會走向失敗。

回想一下那些失敗的主管或政治領導者,通常會發現能力並不是他們失敗的原因,而是他們爭辯好鬥、傲慢自負、感情用事、反覆無常的行為,導致他們領導的團隊走向失敗。這些潛在的特質,讓他們在壓力下表現失常,這是傳統上令主管們失敗的缺陷。其他常見的缺陷還包括謹慎依賴、愛出風頭、逃避內斂、偏執古怪、不知不覺、完美主義、害怕風險。

領導者可能過度使用自己的某項性格行為特徵,卻過猶不及,最終成為一種缺陷。例如,原本高標準、嚴格要求變成了吹毛求疵的完美主義者,或者原本過於自信,而變得爭強好辯。自信原本可以幫助人們成功,但如果過度極端,就會變成傲慢自大,特別不重視、不考慮別人的觀點。

另外,還有不顧一切代價求勝、無私地參與團隊合作、鑽牛角尖、糾正團隊的所有錯誤等,這些個性在某些層級的職位上也許是有益的,然而到了高階的層級職位,就可能出現問題。

高階主管的領導缺陷和性格情緒,是否可以改變?性格情緒通常形成於成人期的較早階段,不過它並非一成不變。只是改進與性格情緒相關的行為,需要額外的努力和動力。這有點像改變一個根深蒂固的習慣,主管必須自己認識到,這種改變對於應具備的領導力非常重要,然後堅持不懈地解決性格情緒所帶來的各種挑戰。

主管可以透過性格測驗來了解自己是如何處理過失,反省自己的職涯挑戰和工作,並思考該如何處理壓力或挫折,對應的行為帶給團隊或他人的影響是什麼,以及怎麼做才能改善。或者,試著要求值得信任的同仁、上司或教練,為你評估面對壓力或挫折時的反應,並找出因應的調整行動。

一旦了解自己的領導缺陷,就能採取更開放、更彈性的反應。這些調整行動通常不脫以下幾個很有幫助的策略行動:

1. 傾聽與溝通。

許多主管不是忘了收集足夠的回饋意見,就是沒有充分解釋自己的行為和意圖。特別值得注意的是,在討論功過問題時,千萬不要假設已經知道別人心裡在想什麼,或是以為他們明白自己的用意。

2. 同時反省人與事。

在每個計畫或工作週期結束時,應思考哪些狀況,可能導致自己或別人採取對抗他人、自我責備或逃離他人的反應。自己如何回應?同事如何回應?大家是否立場一致?如果不是,原因何在?某些涉及現實情況和人際關係的因素,對結果有何影響?

3. 先思考再行動。

當錯誤已經發生,請不要立即做出衝動的反應。雖然錯誤不見得都有可能修正,但只要遇到突發狀況就反應過度,一定會讓事情惡化。如果喜歡指責別人,別人就會露出逃離他人的態度。如果過度自責,別人可能會大肆渲染事情的嚴重性。建議應該先為失敗事件思考幾個可能的解釋,再想想看可能採取哪些不同的反應模式。

4. 設法記取教訓。

事情難免會出差錯,有時應歸咎於某一位或某一群同事,有時責任在自己身上,有時不該怪罪任何人。先研究錯誤的細節和背景,然後思考,並試著提出幾個假設,來探討失敗原因,以防舊事重演。

企業了解每位主管的性格情緒傾向很重要,可以事先歸納不同主管的反應類型,深入探究他們在面對錯誤失敗時,會有哪些行為傾向和情緒反應,可以採用適當的方式、在恰當的時機,幫助主管並為他們提供回饋意見。這些協助不一定能夠完全改變反應失當的人,但是可以提高他們的自覺和動機,盡力幫助主管改變個人的情緒習慣反應。

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製圖 / 柯秀穎