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「機會」是chance還是opportunity?中文解釋一樣,英文用法卻大不同!

世界公民文化中心
2015-10-27
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你分得清rise和raise嗎?看起來很簡單,但世界公民做過隨口小考試,發現這個字的錯誤率竟然高達七成。還有,「很希望有一個外派的機會」,這機會是chance跟opportunity?

分辨意思很像、長得很像的字,不要去記它們的中文意思,而是找到辨別它們的「核心概念」,我們一起來看以下五個例子:

1、rise & raise → 是自動上升 or 人為提起?

rise和raise都有「升起」的意思,但rise大多當不及物,不需要加受詞,例:The sun rises every day.(太陽每天升起。)若有受詞,會在rise之後先加上介系詞,例:The sales rose to USD$100 million.(業務增加到一億。)

raise是及物動詞,後面一定要加上受詞,例:She just raised the rent again.(她又漲房租了。)raise也指「養育」、「舉起」或者是名詞的「加薪」,例:You should ask your boss for a raise.(你應該跟你老闆要求加薪。)

2、chance & opportunity → 是機率 or 期待?

chance是機率,大部份指偶然的機會,經常含有僥倖的意味。Opportunity多指特殊的機會,含有期待、願望的意味。兩者有時可以互換,但當chance表示可能性時,不能用opportunity代替

例如:

  • A strange chance had landed me upon the French coast.(一個奇怪的機會使我站在法國的海岸上。)

  • She waited a long time without finding opportunity for a new departure.(她等了很長時間都沒有找到新的動身機會。)

  • There is a chance that he may be alive.(他也許活著也說不定。)

3、economic & economical → 節省的 or 和經濟相關的?

economic意為「經濟上的、與經濟有關的」;economical意思是「節約的、節省的」。

  • The present economic situation in Italy is serious.(目前義大利的經濟狀況很不樂觀。)

  • I have to be economical because I don't have much money.(我要節省一點,因為我錢不多。)

4、after thought & second thought → 還要再想 or 跟原來想的不一樣?

after-thought 是指「和原來計畫不同」;但是 second thought 是表示再「再想一下」。

  • The manager said that the new product was an after thought.(經理說那新產品原來不在計畫內。)

  • Let me have a second thought.(讓我再考慮一下。)

還有一個很像的詞,叫做second opinion,意思是「另外的想法」。He would like to have a second opinion from another lawyer.(他想聽聽另一位律師的意見。)

5、Act & Action → 「行為」or「動作」?

act 當名詞是指「行為」,是具體的。例句:I caught her in the act of reading my letters.(她在讀我的信時,被我當場逮著了。)

action指的是「行動」或「動作」,是積極地去做一件事,是抽象的。ion或sion的字尾,就是一種把動作抽象化的字尾。例句:Actions speak louder than words.(行動勝於空談)

(本文出自「世界公民文化中心」,熟到老外都覺得你英文好,加入量身訂做的1on1 program)

延伸閱讀 / 英文的「必須」怎麼說?一次搞懂到底要用 “Have to”、“Need to” 還是“Must” !

圖片來源 / Jinx! via flickr, CC licensed

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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