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將組織劃分為多個小團體,激發員工的經營者意識

2019-12-13 00:52:19
Managertoday
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又稱為「變形蟲經營」。日本經營之聖稻盛和夫主張,把公司劃分為許多「阿米巴」小團體,以各阿米巴領導者為中心制定營運計畫,讓各個阿米巴自負盈虧、獨立運作,就像一家小型企業,如此一來,每個阿米巴團體對市場動態更敏銳,也能培養具有經營者意識的人才,還能激發每位員工的使命感,實現全員參與管理。

稻盛和夫在京瓷成立之初,自己進行所有的業務活動,從客戶接單、開發產品、生產,一個人扮演好幾種角色,稻盛從中學到:一個製造業的經營,至少需要業務、製造、研發和管理4種基本功能。

「先有功能,才有因應功能的組織。」是阿米巴經營(Amoeba management)中組織編制的原則。組織是構成企業經營基礎的重要要素,稻盛認為,如果只是依照一般的經營常識來進行組織編制,人員會在不知不覺中漸漸增加,容易造成組織過度膨脹。

為了有效經營公司,應該先知道公司經營必要的是哪一些功能,最低限度需要發揮的功能,再繼續考量需要多少人員,來發揮這些功能,這就是「阿米巴經營」。

9/10讀經典,探索稻盛和夫的經營與人生哲學

確立功能,建立使命感組織

阿米巴經營也稱 為「變形蟲經營」,將組織看似變形蟲形態,稻盛強調,不但組織需要因應公司的最低功能而來,每一個部門都應該有非常清楚的功能劃分,組織內有由多個程序構成的工作流程,以發揮必要功能,相互合作,組織內的員工更要牢記自己所屬組織的功能與角色,具備負起責任的使命感,是阿米巴經營中的理想狀態。

在阿米巴經營體系下的每一個組織,一方面是構成公司整體經營的一項功能,一方面又是獨立自主的組織單位,各自必須發揮完整的功能,進行編制時,需要符合3個條件:
1.阿米巴是一個能夠獨立核算的單位,也就是能夠明確掌握阿米巴的收支。
2.必須是能夠獨立完成單一作業的單位。
3.組織分割不違背公司的目的與方針,也就是在細分組織時,不能妨礙到公司的目的或方針的實現。

重要的是,阿米巴經營的精神是在公司成立之初,可以先把目標放在大幅度影響公司盈虧的部門(如京瓷的製造部門,參見【圖表】),但是,隨著公司的成長和營運的多樣性,阿米巴組織會根據當時的情況進一步分割,依照流程別、品類別、工廠別等繼續細分。


圖說明

稻盛以由家族經營的食材店為例,如果以部門別的核算方式,依品類管理不同的商品,就能讓各部門的銷售情形一目暸然,看到實際的經營狀況;如果再加上事先決定好家族內的分工,不同的家族成員負責不同的領域,就可以讓經營更為細膩。

活化組織,提升整體效率。

阿米巴經營的目的之一是「確立直接與市場連結的部門別盈虧制度」,組織要根據功能細分,更要讓組織隨時可以因應市場變化。稻盛認為,阿米巴經營的優點在於,第一線可以「一打就響」,對領導者的意志隨時有所回應,及時採取行動。

在稻盛心目中,每一個阿米巴組織都是一個獨立自主的經營單位,都需要領導者。阿米巴組織的領導者就像中小企業的社長一樣,公司要發掘出現階段尚不具備充足的經驗與能力,但有潛力成為領導者的人才,由足以指導與監督新領導者的人,指點他有所不足之處,予以培育,讓他們累積身為經營者的自覺與經驗,發展能力,不斷活化企業末端的阿米巴組織,讓公司整體的活力發揮到最大。

經營管理體系則是阿米巴經營中重要的支援單位,它負責經手全公司的經營數據,也負責收集重要的經營資訊,是稻盛「雙重考核」理念在經營上的體現。

在這樣的設計理念下,經營管理部門的主要功能包括:
1.經營管理部門的運作必須與公司的基本想法與價值觀一致,在一貫和公平的原則下,如實傳達公司的經營狀況。
2.正確且即時地回應經營資訊。
3.公司資產的健全管理,在稻盛設計的公司架構中,經營管理部門是公司內實踐「京瓷哲學」與「京瓷會計學」的重要部門。


阿米巴經營是獨立的經營個體,在公司共享的哲學、經營理念和價值觀下,像一個生命體一樣地發揮功能,追求共同的利潤。

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本文取自《經理人月刊》105期,2013年8月號