領導者該集權還授權？要依團隊「成熟」度而定！

主管在交付團隊任務時，針對該不該授權、又該授權到哪種程度，往往處在左右為難的窘境：在給予部屬發揮空間的同時，難免又擔心團隊不慎走偏了方向；若是由自己全面主導，雖然可以確保成果與預期相符，卻也可能抑制了創意，給予團隊成員高壓管制的負面感受。

由於主管的領導風格和運用職權的程度，與部屬在做決策時所享有的自由度有關，美國心理學家羅伯特·譚納包恩（Robert Tannenbaum）和華倫·施密特（Warren H. Schmidt）依照「主管對權力的開放性」，提出了「領導行為連續光譜」（continuum of leadership behavior）模型。

從高度專制（authoritarian）到高度民主（democratic）這兩個極端的領導風格之間，劃分出7種領導模式，協助人們從決策的角度來認識領導風格的意涵。

他們認為，在管理行為上，「領導者的權威」和「部屬擁有的自由度」為零合關係，一方權力的擴大，就會壓縮另一方的自由度。在光譜最左端，表示主管大權在握，以任務完成為導向（task-oriented），不進行任何授權；在光譜最右端，則是主管將決策權授予下屬的民主型領導，可見主管比較關係導向（relationships-oriented）。

此光譜模型顯示，如果團隊缺乏技術與經驗，主管的指令當然愈詳細好，必須小心監督和控管。反之，團隊若技術純熟、經驗老到，主管就可以向他們徵詢更多創意和建議，給予很大的發揮空間。 到了光譜尾端，主管根本就只需提出自己要求的成果與目標，其餘便全權授予團隊自行處理。

兩位學者也提醒，不能抽象地認定哪一種模式的好壞。成功的經理人要能考慮各種情境和因素，採取最恰當的行動，不必堅守特定一種授權或領導模式。需要果斷指揮時，經理人就該明快決策；需要募集眾人意見時，經理人也要能適時授權，如此才能讓管理更具成效。

1. 告知

經理人做出決策並公布施行。主管針對問題進行發想，並且裁決要選擇哪一種方案，再公告由部屬執行，部屬的角色是單純的命令執行者，完全不參與決策過程，發揮空間趨近於零。

2. 說服

經理人說服部屬執行決策。如同前一種模式，也是由主管單獨發想與決定策略，不過主管會考慮到部屬可能會對決策持反對意見，因而會提出理由或利益進行說明，以說服部屬接受，而不是獨斷地要求部屬聽命行事。

3. 推銷

經理人提出計畫，並徵求部屬的意見。在此模式中，主管向屬下詳細說明自己所擬定的計畫，並允許部屬提出問題，以能更清楚地理解主管的計畫和意圖，而彼此也能深入討論決策的意義和作用。

4.試驗

經理人提出「試驗性」方案，讓方案留有「修改空間」。主管先對問題進行思考並提出自己的計畫，再向部屬徵求意見，據以修改到更好。在此模式中，部屬對於決策具有某些影響力，但確認和分析問題的主動權仍在經理人手中。

5. 諮詢

經理人提出問題，徵詢各方意見再做出決策。在此模式中，問題的思考和規畫，不再是由主管獨力完成，而是先與大家共同討論，彼此激盪出多個方案，再選定其中一個做為最終計畫，也就是部屬有機會在決策做出以前，就提出自己的建議。

6. 聯合

經理人界定問題範圍，由部屬集體做出決策。主管負責弄清楚問題是什麼，並提出做決策的要求和限制，至於計畫的內容，則全權交由部屬發想與決定。在此模式中，經理人幾乎已經將決策權交給了部屬。

7. 自由

經理人完全授權部屬在限定的範圍內發揮作用。這代表了極度的團體自由，主管和部屬的地位近乎平等。在這個模式中，主管要注意的是必須排除組員對其職階的敬畏感，並遵守團體所做的任何決策，以讓各種意見都能毫無保留地提出。