策略大師司徒達賢思考精華：管理者的自我修鍊，就是「聽說讀想」四個字

世界一流商學院經常採用「互動式個案教學」強化學生的思辨能力。在教師引導下，個案討論現場的氣氛「緊張、專注、忙碌、熱烈」。學生們針對商場上實際發生過的問題，進行分析或者構思決策。重點不在於知識的傳授，而在於發揮思考、溝通與創造的能力，強化自己的「聽說讀想」。

這種個案教學的做法，同樣適用於組織內部。而這4種基本能力，不僅是年輕人必備的工作技能，還能提升高階領導人的管理效能。

組織內部，無論是上情下達、下情上達，乃至於平行溝通、團隊之間的問題解決過程，都與全體同仁「聽說讀想」的能力息息相關。如果彼此沒能將對方的意思聽得明白、聽出條理，並且給予最精確的回應，就不可讓團隊發揮出最大的力量。

聽、說、讀、想，看似是人們與生俱來或輕易就可學會的能力，其中卻隱含了大學問。深入了解、運用得當，將對自己的工作與人生助益良多。

聽：找出對方的論點與邏輯推理，交相辯證形成自己的觀點

許多企業家雖然在決策思維上十分敏銳而富有創意，但是在溝通上，往往存在著兩項問題：其一即使他對事情看得很透徹，部屬或晚輩卻經常聽不懂他決策的理由，他自己也很常感到別人無法理解他的想法；其二是即使他的心態開放，卻不太能完整理解、吸收別人的意見。這些問題勢必造成授權與經驗傳承上的困難，而且隨著組織規模愈來愈大，或企業家年事漸長時，問題更明顯。

探究原因，主要是高階主管儘管每天都在與人溝通、指導決策，卻很少有機會或耐心聽取別人的意見。再者，同仁通常不好意思告訴主管「您沒講清楚」或「您聽錯了」。久而久之，就容易出現所謂「地位愈高，聽力愈差」的現象。高明的聆聽，包括以下6個要素：

1.聽出對方發言的重點及其主張背後的推理過程

仔細聽對方說話的細節，經過自己的解讀與轉換，理出發言內容的條理與層次。

2.在心中將對方發言內容即時摘要

如果不太確定對方說了什麼，應適時提出簡要、但關鍵的問題，請求對方澄清。

3.尋找更多資料驗證各方說法

如果各方的推理或結論不一致，應記在心中，再伺機尋找更多的資料（包括現場提問在內）來驗證各方說法。

4.試著聽出言外之意

包括對方知道卻不明講，以及連發言者自己都沒注意到的隱含假設前提或理由。

5.比對因果關係與假設

如果聽到的觀點和自己的看法不同，可以透過比對兩者的因果關係、假設等等面向，尋求能夠整合不同意見的想法，例如，對方的觀點在哪些情況下比較合理。如此一來，不僅可以吸納別人的看法，也能幫助自己形成更周延、更有創意的主張。

6.聆聽、模擬對方的想法

試著透過聆聽，用心進入對方的思想體系裡，甚至模擬他的進一步想法，包括前提假設與因果關係的邏輯推理在內。你未必要同意發言者的說法，但是要努力將自己放在對方的思想架構中，來進行模擬思考。

說：有系統地表達具體想法，避免淪為無價值的空談

溝通的重要目的之一是傳達與整合資訊，解決具體問題，而「說」則是溝通過程中極為重要的部分。解決問題必須實事求是，因此要想得具體、說得具體。有些人不斷把「應重視顧客需求」「未來策略必須發揮本公司獨特的優勢」等字句掛在嘴邊，觀念上都無懈可擊，但是對於提出具體方案卻毫無幫助，不過是「停留在抽象觀念或名詞的層次」的空話。

「說」的基本要求是精準具體。很多人無法講清楚，主要是因為自己還沒想清楚，不得不用抽象的言詞來應付。養成習慣後，就會出現空話連篇的發言風格，甚至讓會議表面上發言盈庭，卻都是對眼前決策毫無具體價值的空談。如果能仔細聆聽對方的說法，再經過轉譯表達，就更容易獲得大家的支持。

讀：有架構地吸收高明見解，持續鍛鍊思考力與決斷力

「讀」包括廣泛地吸收知識與資訊，以及為了診斷問題、制定決策的資料解讀與搜尋，重點在於設法了解文中的道理。從「不懂」到「懂」的過程雖然辛苦，但正是鍛鍊思考力的必經之途。

因此，讀書的目的在於「練腦」，而非賣弄學問。透過有系統、有架構地吸收各種高明的想法，專心去想通其中的道理，內化這些知識背後的推理過程，並努力與自己過去的知識相結合，發展成自己思想架構的一部分。

例如，研讀個案資料時，腦中要試圖重建當時的場景，包括文字沒有提到的組織結構、策略重點、人際關係等。除了從有限資料中推測更多事實背景之外，還要從複雜資訊中找到與決策有關的訊息，思考「這些訊息是否隱含著組織中一些潛在的問題？」「這些訊息怎麼用來驗證各方案的可行性？」「財務報表中的數字或比率，和個案中所描述的產銷過程，連結在一起，能獲得哪些新的線索？」「經理人之間的爭執，和不久前組織變革的方式有何關聯？」「銷售分析的結果可以澄清哪些競爭者的行銷手段？」

如果只讀輕鬆的文章或書籍，無法鍛鍊思考力。就像練習舉重一樣，每次都挑戰更高一點的目標，不斷提升思想的潛能，才會逐漸進步。

想：培養周延、前瞻的「觀念能力」，看出事物的因果和連動關係

「想」所追求的境界是具備理性思考的能力，應該從以下這些標準去努力：

1. 在診斷與決策時，要清楚知道為什麼要診斷？為什麼要決策或採取行動？
2. 在當前情勢下，哪些是應該優先處理的？理由為何？
3. 表面上的問題，背後真正的原因是什麼？所掌握的資料或數據，是經由什麼樣的解讀或詮釋的程序，而讓我們覺得這些是「問題」或「原因」？
4. 這些「表面現象」「問題」「原因」「解決辦法」之間的因果關係是什麼？何以見得這些方法可以解決問題？有經過演繹或歸納的方法來驗證嗎？
5. 各方案或解決辦法，其成本效益（包括有形與無形的成本效益）是否經過客觀的評估衡量？不同方案法分別是建立在哪些重要的前提假設上？這些假設如何驗證？是否已盡量驗證？

愈高階的領導人，愈需要前瞻、周延的思考力，這些都仰賴所謂的「觀念能力」。當彼此似乎沒有關聯的現象、問題、決策、行動，一旦出現變化時，擁有高度觀念能力的人，很快就能看得出它們之間的連動關係或後續發展。這些關聯或因果關係包括：

1. 過去哪些決策造成了今天的局面，今天的決策對未來競爭地位有何影響？
2. 「組織外界環境變化」對「組織內部運作方式合理性」之影響，例如雲端科技的發展，將如何衝擊組織目前的產銷配合方式。
3. 行銷、生產、研發、人力資源等內部單位之間，各種做法的配套互動關係，例如自創品牌後，研發流程及人員培訓重點可能需要哪些調整。

在企業推行管理個案討論，思考實務問題、發掘優秀人才

如果能在企業內部訓練時，使用個案教學方法，將組織過去發生過的問題提出來供大家討論、思考，那麼過程中每位參與者的聆聽、表達與整合能力的水準，勢必展露無遺，可以幫助企業發掘到很多平日不太公開表現，卻極富內涵與深度的人才。

企業內部的個案教學題材適合挑選中階管理個案來討論，像是部門管理、物流制度、招募甄選、績效評估等。因為組織內絕大部分經理人都屬於中階管理者，高階層的策略個案不見得符合中階管理者知能成長的需求。

比方說，某連鎖零售體系副店長升任分店長後，推動改革的成效始終不彰，公司就可以在個案討論裡，請大家思考，如果重新來過，店長的直屬上司應該在新任店長到職前後，採取哪些行動？相關業務與商品等層面，又該有哪些做法？

除此之外，組織平時在開會過程中，也可以比照個案討論的精神，做到以下幾點：

1. 及早提供會前資料，供與會人員事先閱讀。
2. 會議主持人針對成員的意見提問，加以澄清觀點，讓與會人員考慮的層面更周詳。包括檢驗方案的前提假設與可行性，或要求思考執行細節等。
3. 要求與會成員仔細聆聽彼此意見，除了要確實聽懂外，偶爾還必須進行觀點整合及適度評論。

如果能維持對事不對人的基本原則，以開放的態度，尊重別人意見、分享自己看法，不僅會議效果可以大幅提升，而且在討論過程中，所有與會人員都將在分析、決策，以及溝通能力上有所進步。（本文取材自《司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊》，天下文化出版）

攝影 / 賀大新