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全球頂尖管顧的「論點思考」術:找錯問題就像醫生誤診,投藥正確,也無法終結病因

2019-10-15 09:05:39
Managertoday
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生了病去看醫生,醫生看見病人在咳嗽,就當成一般的小感冒診治,卻沒發現病人患的是肺炎。 這樣的案例也許太駭人,不過,在組織中,「誤診」意外總是層出不窮。管理者花了許多心力與資源,就他所觀察到

生了病去看醫生,醫生看見病人在咳嗽,就當成一般的小感冒診治,卻沒發現病人患的是肺炎。

這樣的案例也許太駭人,不過,在組織中,「誤診」意外總是層出不窮。管理者花了許多心力與資源,就他所觀察到的現況下手,試圖改善企業的營運狀況,卻沒掌握到核心問題,解決了錯的問題,就如同醫生誤把肺炎當感冒診治一樣,費時、費力、又危險。

對症下藥固然重要,不過,大多數工作者卻不知該如何找出「病因」。對此,每天都在解決企業問題的波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group),擁有一套找出核心問題的思考術──「論點思考」,協助顧問將複雜的企業問題抽絲剝繭,釐清問題本質。曾任BCG資深副總裁兼董事的內田和成,在新書《論點思考》中,公開這套獨門思考術。

**列出論點:辨別「表象」與「本質」
**「論點」(central issue),指的是問題解決者如何「定義要解決的問題」。而一個真正好的論點,能幫助你釐清「問題本質」。反之,不夠好的論點,只是問題本質所應運而生的「表象」;甚至在複雜的企業中,問題本質和表象之間,很多時候根本沒有直接的關係。因此,你必須透過設定論點,找出問題本質,這就是論點思考。

比如說,你可能會觀察到公司業績不振,於是思考:「公司的營收低迷,我要解決這個問題!」然而,營收只是表象,論點是一間企業最應優先解決的問題。所以,你必須穿透「營收低迷」的表象進一步觀察,舉出類似如下的論點:

可能論點1:同業競爭者不斷成長,只有本公司營收委靡不振。

可能論點2:整個產業雖呈現低成長,本公司也不例外,不過,同業中還是有少數的公司獲利。

為了避免陷入表象與論點之間的迷思,內田和成提到,工作者必須隨時抱持問題意識,藉由不斷反覆問「為什麼?」來逼近問題核心。

**限縮論點:聚焦在真正的問題
**由於組織的複雜,問題解決者所列出的論點,往往也不只一個。如何在數個論點中,挑出真正應該解決的問題,就必須經過「限縮論點」的過程,讓思路聚焦在真正可能的問題上。限縮論點有兩個重點,一是「推測」,二是「看清脈絡的好壞」。

所謂的推測,是根據問題表象,提出幾個有可能深究的方向,逐一討論。比如說,若要解決某公司業績不振的問題,限縮論點最快的方式,就是由「看似比較容易分出黑白」的地方做思考切入點,例如:

1.****時間:業績低迷是一時的?或者,已經持續了好長一陣子?

2.****部門:這是在特定的領域(部門)才會發生的問題嗎?還是這間公司普遍存在的問題?

3.****組織:整個產業都呈現低迷嗎?還是只有這間公司有這個問題?

如果以上答案皆「是」,業績不振是整個產業的普遍問題、這間公司各部門也普遍存在此問題,並持續很長一段時間,就可認定,這是大環境結構性的不景氣導致,並不是企業本身的問題。如此一來,論點就被限縮到:「在大環境不景氣的情況下,公司有辦法走出這個困境嗎?」

反之,如果以上皆非,發現只有一個部門呈現業績不振的狀況,則可能的論點就會是:「該公司(部門)是否策略規畫不當?」「領導、管理人是否出了問題?」

其次,在設定論點時,還必須確定論點的「脈絡好壞」。簡單來說,只要有很高的機率可以提出解決之道,並且解決後能為企業帶來好處,就是好脈絡。內田建議,用以下3個問題來診斷論點脈絡:

**1.****問題能不能解決?
**首先,必須釐清問題獲得解決的「可能性」。挑戰無法解決的問題,只會浪費時間、人力、組織資源,一旦發現這件事「不可能」被解決,就應該馬上捨棄,重新設定其他論點。

**2.****若問題可以解決,實際執行容易嗎?
**如果問題可被解決,下一步必須探究在實際執行面上,解決問題的「可行性」。企業的資源有限,解決問題前一定要衡量現實面的執行條件。例如「以公司現有的人力、物力、資金,解決問題可行嗎?」「需要花多久時間才能解決?」「高層真的有解決的意願嗎?」貿然就大刀闊斧地解決問題,只會使企業血本無歸。

**3.****如果解決了,是否真的有效?效果多大?
**有時,投入相當多資源、拚命解決問題,卻得不到對等的回饋;相反地,有時只做了些微的改變,卻有莫大的幫助,這就是論點脈絡好壞的差別。

內田建議工作者,隨時抱持問題意識、不斷進行思考,即使找到一個看起來像是問題的論點,也要冷靜下來思考:「如果這個問題真的解決了,公司業績會有起色嗎?」經由思考,也許你會發現,原本被視為心頭大患的問題,其實無足輕重;而真正的問題,卻潛伏在複雜的組織中,暗藏危機。

 

《論點思考》
作者:內田和成
日本早稻田大學商學院教授,曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」,著有《假說思考法》一書。
出版社:經濟新潮社

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(整理.撰文 / 蔡芳紜,編輯 / 陳清稱,本文取材自《經理人月刊》2011年12月號)****