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向南韓總統李明博學管理

2019-10-19 09:44:43
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**整理‧撰文 / 謝明彧   攝影 / 賀大新** 2007年12月19日,李明博以幾近50%的得票率大勝對手,當選南韓總統。這位現代集團前任執行長、前首爾市長,是南韓史上第一位企業

整理‧撰文 / 謝明彧   攝影 / 賀大新

2007年12月19日,李明博以幾近50%的得票率大勝對手,當選南韓總統。這位現代集團前任執行長、前首爾市長,是南韓史上第一位企業界出身的總統。

李明博在1965年進入現代建設公司,1977年便以35歲之齡,升任該公司最年輕的社長,實幹的性格,讓他得到「推土機」的封號。1992年,他棄商從政,連續當選3屆國會議員;2002年,他當選首都市長,任內力主將首都「漢城」更名為「首爾」,推動清溪川復原計畫,甚至不惜拆除主掌市中心交通動脈的兩座高架道路,在短短兩年間,將原本大排水溝般、流貫市區的清溪,整治成潔淨明朗的親水公園,創造市政傳奇。

憑藉過人的創意、執行力及溝通力,李明博把他在商場上的經營智慧與經驗,成功地應用在市政管理上,屢屢在推行重大建設時,成功化解各方抗拒與種種不可能,帶給市民萬分驚喜。從他將原本在冬季人跡罕至的首爾公園,化為全民溜冰場的過程就可看出,管理市政就像管理企業,只要肯用心,再難的事都有可能完成。

那是首爾廣場落成之後5個月的事。

冬天快來了,首爾廣場必須關閉以保護草坪。自2004年5月1日開放後,首爾廣場就成為深受市民喜愛的景點。開放當天湧入意想不到的大量人潮,讓市府人員擔心了一整天。那天的小騷動讓我深切感受到,市民多麼期待在市區裡擁有一個可以享受悠閒的空間,而首爾正缺乏這種空間;但我一想到市民在冬天時不能踏上首爾廣場,心情就好不起來。

部屬反對,也阻擋不了的堅強意志

「所謂廣場,原本不就是指一塊寬闊的庭院嗎?庭院是不應該禁止人們進入的啊!也只有如此做,才符合當初建廣場的原意啊。」

我苦思如何讓市民在冬天也能去廣場的方法。腦海中突然閃過一個畫面:有一次去歐洲出差,在法國巴黎艾菲爾鐵塔下方看到的溜冰場。霎時,我想起當時羨慕巴黎市民溜冰時自由自在又浪漫的景象。

「現在,也要讓首爾市民能充分享受到巴黎的浪漫與自由自在。」這個想法不斷在我心裡翻騰。但是,負責部門的反應卻是意外的無禮。

「這片草坪很貴,這樣不是會損壞草皮嗎?」「預算也是一大問題。而且要是安全出了問題,又會帶給大眾不好的形象。」「等到規畫完成,開始動工時,冬天都快過完了。」

會議進行到一半,我開始感到事情不妙。這件事只有我一個人覺得好,其他幕僚卻一致反對。說實在的,就算做了該做的事,卻出現反效果該怎麼辦?我感受到這種微妙的官僚心態,幕僚們的反對自有其原因。

一碰到幕僚反對,不知怎地,就覺得像是進入實驗室,我想做的事只是「在首爾廣場蓋溜冰場」,但當時該做的事卻是「扭轉幹部反對的心」。「只要有可行性,就算要試100次,也要不斷嘗試。各位為什麼一直認為不行呢?所謂經營之心到底是什麼呢?就是在顧客提出要求之前,早一步滿足顧客所需的精神。只要有心,自然會找得到辦法。」

我要強調的是溜冰場具備的文化價值,這也是接近市民的一種市政手段。溜冰現在已經不是只屬於富人的娛樂了,任何市民只要到這裡借雙溜冰鞋,就可以溜冰了。我請他們想想市民在市府前廣場休閒的象徵意義;然而,負責的局長在10月份就表示「好像很辛苦」的意見。

「經過討論,金融機構已經拒絕贊助。就算要蓋溜冰場,可以預期經營會遇到困難。」這樣看來,蓋溜冰場的計畫似乎失敗了。我感到非常惋惜,但也不能對負責的公務員表示不滿,那是因為我比誰都清楚公務員的特性,就是把輿論與責任,看得比成果來得重要。但我仍然覺得可惜。

我決定拜託非公務員一起討論。我想知道非公務員究竟會提出何種看法。我拜託的人是前任舞劇團代表,一位知名的演員。「市長,這真是好主意!要是擔心草坪,蓋在沒有草坪的地方不就行了?看起來技術似乎也沒什麼問題。」

令我意外的是,他的反應是正面的。

「同樣的案子居然會出現如此不同的意見啊。他能做到的話,我們也能做到,不是嗎?」我當場把局長叫來。這一次我用了更強硬一點的語氣,再次指示他試著推動溜冰場的興建。

化解阻力,史上最成功的行銷案例

溜冰場的興建在技術上並不困難,只要拋開首爾廣場全部用來蓋溜冰場的成見就行了。在沒有草坪的那塊空地上,灑水結冰,就不用擔心破壞草坪了。如果溜冰場的大小成為問題,限制只能花式溜冰就行了。只要有心想做,一定會有辦法的。

最困難的是資金籌措。沒有現成的預算,也不見得能動用市政準備金,所以不得不尋求民間企業贊助。可是負責部門依舊消極以對,因為他們從未尋求過企業贊助,也不熟悉此事。

我立刻把負責人找來,並告訴他:「市府前有溜冰場,這在以前是連想都無法想像的事。這才是不一樣的時代景觀,不是嗎?將會有多少人覺得很新鮮啊!媒體也會報導這個消息,如此一來將會吸引更多的人群啊!成為議題之後再登廣告,企業喜愛,市民叫好,這不就是雙贏嗎?」

職員們此時才開始行動,連做起來並不容易的贊助也達成了。就這樣,溜冰場在當年耶誕節之前啟用了,規模比紐約洛克斐勒中心的溜冰場還要大。在啟用的瞬間,說不定連負責的職員也想下場一試呢!溜冰場從開放第一天開始,以流行話來說,就是「爆紅」了。

國內知名報社、電視台及雜誌都以大篇幅報導首爾廣場溜冰場開幕的新聞。報導一經刊登,吸引更多市民前來,甚至還有人從南部上來溜冰。贊助的金融機構更將它評選為行銷史上最成功的案例。

市府前溜冰場在全國掀起一陣溜冰場風潮。類似概念的溜冰場,包括COEX世貿廣場等,接連在各地出現。民眾對溜冰場的反應超出預期,原本預計隔年2月11日關閉,卻延到28日,多開放了17天。

領導者的職責:做該做的事,而非想做的事

所謂企業經營精神,就是從小處尋找可行性,抱著正面的態度堅持下去的精神。若能加上積極的服務精神,就更完美了。尤其,售前服務比售後服務更重要;在顧客爆發不滿、提出要求之前,就要先接近顧客。因此,比顧客先知道顧客的需求,才是我們這個時代經營之心的核心。政府行政也是如此。找出市民潛藏的需求,積極表現在施政中,此種做法應成為行政的新模式。

若換算首爾廣場溜冰場的文化價值,約值18億韓幣。然而,與數字價值相比,其文化上與情感上的成就來得更大:市民在冬天也能去首爾廣場,就可以發揮廣場原有的意義,也可以成為展現首爾市府接近市民的服務精神的最佳典範。

另一個重要的收穫是,藉由首爾廣場溜冰場的興建,也讓市府公務員有機會重新省思企業經營精神。獲得輿論與市民的好評之後,原本反對的幹部臉上也不自覺浮現出愉悅的表情。他們明白了,與其擔心失敗而什麼都不做,不如抱著肯定積極的心態堅持去試,反而可以獲得更大的成果和意義。

彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「有效的領導者不問想做什麼,而是問必須做什麼。」所謂事情的有效性,就是每當達成目標之時,追問「現在還必須做什麼」。若想有所成就,一定要真正接納這個觀念才行。杜拉克所說的不只適用於領導者,而是幾乎適用於世上所有人的一種普遍性主張。

許多人都將「想做的事」與「必須做的事」糾結一起,此種糾結經常又稱為現實與理想、或是現實與慾望之間的糾纏。愈是縮短「必須做的事」與「想做的事」兩者之間的距離,並使兩者變為一致,生活就能過得愈充實。

換句話說,「必須做的事」與「想做的事」之間的距離愈大,生活就愈是充滿苦惱。孰不知人活著,說不定就是一種填滿「想做的事」與「必須做的事」之間空隙的過程。那什麼是執行長必須做的事呢?而他們想做的事又是什麼呢?

這個問題當然近乎愚蠢。執行長必須做的事多不勝數。管理組織並預測未來,同時構思新事業並制定重要決策,單是這些就覺得時間不夠用。另一件不可忽略的事則是找出顧客的需求,並加以滿足。

執行長若是喜愛自己所做的事,就會感覺到滿足顧客的需求充滿成就與樂趣。其實,多數企業執行長對顧客的需求,都抱持正面的執著。執行長會為了了解顧客現在需要什麼,而經常伸出觸角,因為回應顧客的需求,才是執行長的樂事。

 

《總經理治國》profile
作者:李明博
南韓新任總統,曾任首爾市長、現代集團執行長。李明博1965年進入現代建設公司,1977年以35歲之齡,升任該公司最年輕的社長。1992年,他棄商從政,2002年當選首都市長,任內對市政進行多項大刀闊斧的改革,最知名的便是清溪川復原計畫,將原本流貫市區嚴重污染的清溪川,成功轉變成親水公園,化不可能為可能。
出版社:商周出版
ISBN:9789861249575
出版日期:2007年12月