Managertoday 經理人

日本7-ELEVEn會長鈴木敏文:這樣說話,員工才會聽你的!

2019-10-21 00:56:23
Managertoday
https://3.bp.blogspot.com/-B5Btv1m08C4/VJooeceqJaI/AAAAAAAAiQc/QfurqZU3tKs/s1024/
當7&i集團(Seven & i Holdings)CEO鈴木敏文還是小學生時,即使在家中已經將課文唸過幾次,但隔天被老師點名朗讀時,仍然當場腦中一片空白、無法流利朗讀。 他希望自己一定要改善這個缺

當7&i集團(Seven & i Holdings)CEO鈴木敏文還是小學生時,即使在家中已經將課文唸過幾次,但隔天被老師點名朗讀時,仍然當場腦中一片空白、無法流利朗讀。

他希望自己一定要改善這個缺點,於是,上國中之後,鈴木敏文參加辯論社團,到了區域的辯論大會,他站在講台上,卻沒有辦法將眼光投向觀眾席,一邊說、一邊將眼光轉向窗外的景色。結果,他得到了第三名。評審的講評是,邏輯合理、咬字也清楚,唯一的問題就是,眼神飄向窗外,沒有看著觀眾。

在當上CEO後,那個害羞、講話不流利的鈴木敏文卻彷彿不曾存在。他每個星期會在1500位來自日本全國各地7-ELEVEn店舖指導員(OFC,operation field counselor)面前,說明自己的想法與期望。究竟他是怎麼克服害羞、站上舞台,充分發揮溝通技巧,創造出影響眾人的經營魅力?

祕訣1. 別說自己不懂的事情和詞彙,就不會緊張

鈴木敏文在演講前,不會準備任何講稿,反而是將腦子回歸到一片白紙的狀態,將自己經常思考的事情,用簡單的話語傳達給別人。鈴木敏文的兒子鈴木康弘從富士通(Fujitsu)工程師辭職之後,1999年創立7&Y網路書店,是日本首創「網路訂書,超商取書」商業模式的第一人。

鈴木康弘表示,自己在客戶面前說明製品時很容易緊張,他問經常在人前發表演講的父親,如何能克服,鈴木敏文只說了一句話:「很簡單,別說自己不懂的事情,就不會緊張了。」鈴木康弘回想去聽父親鈴木敏文的演說時,發現從頭到尾沒有一句艱深的話語。不用自己不懂的話語,也就是說,從自己口中說出的話必定是自己熟悉或是深思熟慮過的事情,絕對不會是向別人借來、連自己也不太了解的詞彙。如果內容是向別人借來的艱澀用語,往往導致容易緊張。從此之後,鈴木康弘只說自己懂的、思考過的事情,雖然用語簡單,但是不再緊張,也能和別人充分溝通,終於跨越創業初期的困難。

祕訣2. 用數據替代形容詞,抓住聽眾注意力

猜猜看,同樣是賣魚,一個陳列20條的攤位,另一個陳列100條的攤位,哪一個會比較快賣完?鈴木敏文表示,談話中善用數字的力量,能增加對聽眾的親和力,例如談到前述的「衝動型購買」,如果是說「店家可靠著大量陳列、拉廣商品與顧客接觸面來刺激衝動型購買」,聽眾通常不會有太多的感受。

但如果改成「相較於陳列20條魚的攤位,一次陳列100條魚,更能挑起有很多人來買,當然也要買一條的心理因素,比較容易引起搶購」,更清楚易懂。

人們都有信奉數字的偏好,不過,鈴木敏文強調,以數字說明時,要注意拿捏分寸,不要過於誇大失真。

祕訣3. 改善的建議,要以對方最在乎的利益當作切入點

超商連鎖店的經營,總部的指導固然重要,不過卻沒有任何命令或強制的力量,店舖指導員如何與店長溝通,這就牽涉到個人的努力。

鈴木敏文舉了一個例子,說明語言溝通的重點在於擁有自己的「誘餌」,也就是用自己的資訊,讓對方接受。例如,7-ELEVEn總部觀察到東京住宅區的超商,主力商品之一的非酒精飲料,品項最好控制在90種左右,才不會造成庫存、同時也能掌握暢銷趨勢。

但是,有一位店長堅持,為了讓顧客買到他們想要的品項,所以一定要放130種飲料,由於店長不接受店舖指導員的說法,因此,店舖指導員深夜拜訪這家店,並且計算每天盤點130種非酒精飲料所需的時間,結果是必須以兩位店員用兩個小時才能盤點完成(比其他店多了一個小時),如果以一小時1000日圓的時薪計算,一個月要比90種非酒精飲料品項的店家多出6萬日圓的費用,店長看到因為品項過多造成人事成本偏高,此時才同意將品項從130種減少到92種。

從上述的例子可以發現,店舖指導員原先是從品項管理的角度,企圖說服店長,但是完全無效。後來,店舖指導員改從人事成本的「生產力」角度重新出發,以迂迴戰術從店長最關心的薪資結構下手,列出店長為過多品項付出的薪資成本,店長自然能夠接受店舖指導員的建議調整品項種類 所以,當對方堅持己見時,不妨以自己擁有的資訊做為「誘餌」,從對方關心的事情切入,換個角度再溝通。

祕訣4. 反覆提醒還聽不進去,就帶著員工出門考察、引起自覺

鈴木敏文認為,「我說過了」並不代表「對方聽進去了」。「只要向店長與員工解說過一次,就代表他們能夠全盤了解」這種想法就大錯特錯。

鈴木敏文表示,他在無數次的會議中,對同一件事情耳提面命,結果還是會有同樣錯誤重複發生的情形。例如,一家店面的結帳櫃檯凌亂不整,店舖指導員要求店長整理乾淨,但屢勸不聽。

有一天,店舖指導員帶著店長出去走走逛逛,途中經過一家店面的結帳櫃檯骯髒凌亂時,店舖指導員問店長說:「你覺得這家店如何?」 店長說:「這家店好髒,老闆難道不知道,客人看到結帳櫃檯這麼髒,根本不想在這裡消費嗎?」然後,店舖指導員又帶著店長回到自己的店裡,店舖指導員問店長:「你覺得自己的店怎麼樣呢?」 當然,店長自覺到結帳櫃檯的骯髒,終於願意動手整理。

鈴木敏文表示,行動始於自覺,當對方執意於自己的想法是對的,唯一的方法,就是讓對方自己說出你對他的期望,進而讓對方付諸於行動。經理人在語言溝通時,該說什麼、該怎麼說、該怎麼溝通,必須自己勤做功課,從一次次自己立下的假設、與一連串的溝通實戰中,不斷驗證與累積談話力,了解怎麼說才能打動人心、怎麼說才能說服別人接受你的意見,這必須了解人性、下苦工努力,卻也是培養語言溝通能力的必經過程。

(本文出自《經理人月刊》第23期)

延伸閱讀 /

【黑立言專欄】Y世代員工最愛:主管講真話

針對員工的表現,主管該怎麼提供意見回饋?

圖片來源 / ShutterStock