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主管的第五種角色 工頭--有效執行、達成任務

2019-12-16 02:07:22
Managertoday
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工頭這個角色代表的是「執行力」,是當今企業一致追求的目標。「執行是企業領導人的首要工作」,《執行力》一書中點明,具有強大執行力的工頭型主管,是企業獲利的先決條件。 微利時代的降臨,連大

工頭這個角色代表的是「執行力」,是當今企業一致追求的目標。「執行是企業領導人的首要工作」,《執行力》一書中點明,具有強大執行力的工頭型主管,是企業獲利的先決條件。

微利時代的降臨,連大型企業的獲利率都只能在一、兩個百分點間掙扎,在這種嚴苛競爭條件下,每一個流程的控管都必須絕對準確,才能擠出獲利空間。

精準預測財務數字
在職場闖蕩三十多年的三星科技總經理吳順勝,1982年在公司發生財務危機時,臨危受命出任財務長,一個35歲的年輕工頭。

早年,三星創辦人李淵河發明台灣第一套自製螺帽成型機,威名遠播國際,眾多專利讓三星快速發展成全球最大螺帽製造廠商,帶動台灣螺帽工業蓬勃發展。1982年李淵河轉投資房地產失利,三星跳票。當時年營收7億元,負債卻高達14億元,往來行庫33家,各家虎視眈眈,三星危在旦夕。

臨危受命擔任財務長救援角色的吳順勝說,當時三星本業經營非常好,只因大股東財務管理不善,才讓三星的財務被拖累。他以三星優質的本業發展為基礎,四處奔波求援,並獲得當時經濟部長趙耀東力挺,協調銀行團的協助,才免於破產的命運。

吳順勝成了與銀行團溝通的最重要管道,為了讓銀行團放心,他主動邀請銀行團來查帳,把三星的財務數字全部攤在銀行團前,另請國際性會計師事務所審閱財務報表,誠實的面對債權人,贏得重整的第一步。

為展現還款的誠意,吳順勝向銀行團承諾「每3個月製作一份單季財務預測」。接下來,他就開始扮演工頭的角色,要求會計部門的同事,必須深入了解整個公司的運作,從人力資源、生產線、接單、採購、出貨等,全都要掌握清楚,務必讓財務預測數字達到高準確度。

吳順勝以高執行力,取得銀行團的信任,四年內就讓三星轉虧為盈。

嚴格控制人事與生產成本
2000年,在鋼鐵最不景氣,三星陷入經營困境時,吳順勝再度被委以總經理重任,再扮工頭角色。

上任後,吳順勝有步驟的體檢公司核心競爭力,推動利潤中心,實施產品差異化,加強流程與製程管控,人事政策遇缺不補、退休不聘,僱員由一千兩百多名降為八百多名,薪資支出、勞健保及退休金的提撥也相對大幅縮減。

種種嚴控人事成本及生產成本的做法,配合三星扭轉以生產低價的普通螺帽的劣勢,轉進生產高附加價值的特殊螺帽,再透過OEM(代工製造)方式,賣給大汽車廠。短短一年的時間,三星由2000年每股虧損1.46元,2001年就轉為每股獲利0.33元。吳順勝以事實證明,自己寶刀未老,三十年來都是最佳的工頭。(撰文/陳昌陽,取材自《經理人》2004.12)

工頭解說員Profile
吳順勝
三星科技總經理,大二就考上會計師,35歲擔任財務長,頭腦清楚,數字觀念強,是降低成本,賺大錢的高手。