《OQ：哈佛商學院最有成效的經營課》讓顧客為你的品牌著迷

寶僑家品全球對外關係長夏琳．歐特（Charlene Otto）表示：「現在的情況更勝以往，消費者擁有我們的品牌與訊息，也主宰我們的品牌如何進入及從哪裡進入他們的生活。」歐特認為行銷人員愈來愈無法掌控自己傳遞的訊息。

對某些人來說，那或許是壞消息，但好消息是許多顧客會為自己喜愛的品牌效力。有些顧客甚至熱衷協助品牌創造欲達成的目標，而且當顧客有機會掌控某些購買體驗，也會擴大顧客對品牌的擁有感。

專門為企業建構線上顧客社群，讓企業與顧客之間持續對話的Communispace 公司執行長黛安娜．哈珊（Diane Hessan）對這項主題提出特別的看法。她從經驗中得知「企業必須獲得這種顧客擁有感」，企業必須專心傾聽顧客的心聲並做出適當回應，她表示，一旦企業這樣做，「就能打動顧客的心。」

蓋洛普機構首席科學家約翰．弗萊明（John Fleming）和吉姆．艾斯普朗德（Jim Asplund）設計出一套簡短的問題，協助企業確認顧客是屬於完全參與、參與或刻意不參與的類型。這些問題能評量額客的忠誠度（滿意度、重複構買的可能性、以及向友人同事推薦的可能性）和情感依附（信任、符合期望、公平對待等等）。弗萊明和艾斯普朗德發現，以消費額、獲利能力、營收和關係成長來說，完全參與的顧客所占比例比一般顧客高出二三％，刻意不參與的顧客則比一般顧客少掉一三％，這種結果其實並不令人意外。

完全參與的顧客就可能把企業當成自己所有，他們可以協助企業設計出他們最重視的價值。自己選購產品或服務的顧客大都喜歡擁有更多掌控權，能在消費過程中提出更多意見。根據一項針對顧客行為的調查證實，許多顧客因為企業給予機會參與並提出意見，反而對企業更加滿意。

下篇〈美國潮牌Karmaloop的成功經驗〉說明一家小公司如何藉由顧客參與，協助企業創造價值。Karmaloop是一家創辦不久的小公司，卻是「讓顧客為企業效力」這項概念的最佳實例。

美國潮牌Karmaloop的成功經驗

美國潮牌服飾Karmaloop創辦人葛瑞格．賽克（Greg Selkoe）每個星期會跟幾名員工在他那可以俯瞰波士頓公園的辦公室裡篩選最新的設計與款式。他們投票決定在波士頓紐柏麗街的店面和網路商店要加入哪些新款襯衫、夾克和其他服飾；雖然這樣聽起來跟其他零售業者沒兩樣，但是Karmaloop的做法確實有獨到之處。三十二歲的執行長賽克在討論中不時地插嘴，透過個人電腦外接的野戰式麥克風發出怪聲音，值得注意的是，這些新款式都是由顧客提出。從二○○六年十月開始，顧客會提出上千種款式，為這家只有三十三名員工、年營收達四百萬美元的企業提供許多產品構想。銷售顧客夢寐以求的服裝款式，讓顧客與這個品牌緊密結合，最後讓顧客成為該品牌在銷售、行銷與產品開發的延伸團隊，這只是Karmaloop經營模式的一個面向。目前，Karmaloop擁有八千人的強大顧客團隊，他們為Karmaloop找到更多顧客，也因為介紹顧客購買而獲得優惠折扣或現金回饋；這群街頭團隊被稱為Karmaloop的代表，他們也上傳影像、照片或自己畫的設計圖到Karmaloop網站，讓他們設計公司廣告供其他代表下傳。賽克表示：「這些顧客其實是我們網站的傳播者。」他們在Karmaloop顧客總數中所占的比例不到一％，但是他們自己跟所影響顧客的消費金額卻占公司銷售額的一五％。

多年來，顧客忠誠一直是許多企業執行長談論的話題，但是像賽克這樣的執行長都清楚，要讓顧客真正對企業表達忠誠─讓顧客真正喜歡你的品牌─除了推出常客方案，還有許多事要做。這表示要讓顧客為你的品牌著迷，甚至讓他們成為協助企業銷售、行銷、產品創新的一股助力，最後成為企業成功的功臣。企業該怎麼做？其實就是拆除「你」（企業）跟「他們」（顧客）之間的那道牆，創造一個讓顧客和員工共同參與的社群。

賽克坦承為品牌建立社群真的很適合他這家才創辦四年的公司，而且公司的創立信條就是「擊垮大眾時尚這股邪惡勢力」，因此更吸引喜歡網路和藝術的年輕顧客惠顧。但不管是老字號企業或新公司、不管是以消費者或企業為目標的顧客，都能運用類似策略讓顧客為企業效力。

資料來源：Amy Barrett, “True Believer,” BusinessWeek SmallBiz, Winter 2006, 47-48.

鼓勵顧客創造價值

要讓顧客為企業效力必須考慮幾個重要問題：哪些工作最適合顧客？顧客為什麼選擇為品牌效力或抵制品牌？企業應該如何設計並管理讓顧客負責的工作？該對顧客參與加諸什麼限制？顧客期望獲得什麼回報？顧客參與方案可能出什麼差錯？

找出最適合顧客的工作

顧客可以幫企業做的事情實在很多，比方說自助服務、改善流程、幫忙推銷、甚至製造或組裝產品。當顧客可以參與塑造第三章介紹顧客價值等式中的一或多項要素，如成效、整體體驗、價格或取得成本，他們就更可能積極推銷那項產品。有些顧客是為了省錢或省時間，有些顧客是為了掌控成效和流程品質，其他則是為了避免不必要的個人互動，還有一些則是在無計可施的情況下才這麼做，不過最常見的情況是顧客心甘情願熱中參與。

改善產品或服務

對於靠網路成功的企業來說，網友的轉介、推薦和指責已經成為日常生活的一部分。亞馬遜網站（Amazon.com）率先請網友在網路上撰寫書評後，許多企業也邀請網友對於所購買、閱讀或觀賞的物品提出評論，消費者評價網站Angie’s List就是讓讀者推薦水電工、木工和其他類似服務供應商的網站。維基百科（Wikipedia）則是另一個重要實例，這個線上百科網站讓任何人都能增加資訊或「更正」被誤解的資訊，顧客對這種社群所做的努力，都有助於改善該網站的資訊品質。

（本文摘自《OQ：哈佛商學院最有成效的經營課》第四章）

書名：OQ：哈佛商學院最有成效的經營課
出版社：商周出版
**作者：
****詹姆斯．海斯科特（James L. Heskett）
**現為哈佛商學院貝克基金會教授，也任教於俄亥俄州州立大學並擔任Logistics Systems公司總裁。現為有限品牌公司董事，並擔任顧問為北美、拉丁美洲和歐洲地區的企業提供諮詢服務，是服務利潤鏈協會的創立合夥人。

海斯科特教授有十餘本著作，包括與其他作者合著的《價值利潤鏈》（The Value Profit Chain, Free Press, 2003）；《服務利潤鏈》（The Service Profit Chain, Free Press, 1997），以及《企業文化與績效》（Corporate Culture and Perforamance, Free Press, 1992）。發表過多篇論文，散見於《哈佛商業評論》、《行銷期刊》（Journal of Marketing）、《史隆管理評論》（Sloan Management Review）、《加州管理評論》（California Management Review）等知名期刊。

**厄爾．塞瑟（W. Earl Sasser）
**現任哈佛商學院貝克基金會教授，曾任優比速快遞（UPS）服務管理基金會會長，自一九六九年起任教於哈佛商學院。塞瑟教授也擔任顧問，為北美地區、亞洲和歐洲地區的一些企業提供諮詢服務，同時也是服務利潤鏈協會的創立合夥人。

塞瑟教授在一九七二年為哈佛商學院開辦服務營運管理的第一門課，在哈佛商學院企管碩士課程中教授許多課程，包括生產與作業管理、決策與道德價值觀、營運經理人、以及服務管理。目前教授領導發展課程，為二○○五年由其共同創辦的主管進修課程。一九八二年，塞瑟出色的教學使其名列《財星雜誌》撰文報導全美商學院八大教授之一。

**喬．惠勒（Joe Wheeler）
**現任服務利潤鏈協會執行長，協助企業落實服務利潤鏈的概念並獲得驚人的經營成效。曾參與多家企業的策略專案，包括：卡夫通用食品公司（Kraft General Foods）、艾爾文石油公司、費爾蒙飯店暨渡假村、宏利金融公司（Manulife Financial）、出口開發公司（Export Development Corporation）、加拿大永明人壽（Sun Life of Canada）、加拿大帝國商業銀行（Canadian Imperial Bank of Commerce）和PayPal。

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