Managertoday 經理人

有效獲得成果

2019-11-16 00:05:01
Managertoday
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要找一位全球知名的CEO,從思考到作為都符合「發揮管理及流程效率,做正確決定,使命必達」的描述,除了郭台銘,不做第二人想。 嚴格謹慎的經營態度,加上獎懲分明的領導魅力,郭台銘打造鴻海遍布全球的事業架構

要找一位全球知名的CEO,從思考到作為都符合「發揮管理及流程效率,做正確決定,使命必達」的描述,除了郭台銘,不做第二人想。 嚴格謹慎的經營態度,加上獎懲分明的領導魅力,郭台銘打造鴻海遍布全球的事業架構,更賦予其他企業夢寐以求、卻求之不得的組織靈魂──效率。 外界常用「軍隊」,而非「團隊」來形容鴻海,因為它在30多年間建立的廣大事業版圖,讓人想到羅馬帝國及蒙古帝國。而郭台銘,同時具有亞歷山大大帝的野心謀略,和成吉思汗的鐵血紀律,做為指引、驅動效率的大纛。從組織的角度來看,從策略制定、管理風格、用人育才、企業文化到績效表現,這支人數高達16萬的團隊在每個環節上展現的效率,都近乎苛求。

**以效率為基礎的「3大及時」優勢 **
如果說,策略規畫是帶動企業發展的火車頭,執行效率就是鐵軌。鐵軌是移動的基礎,架不平整,火車不但動不了,還可能出軌。台灣大學國際企業系教授李吉仁曾評論,因為執行基礎不夠紮實,台灣的科技公司常會落入「策略過於先進」以致「行動相對混亂」的陷阱。 這時,鴻海的優勢就立即突顯。因為它的效率基礎,一開始就架在紮實的基本功上。 在傳述鴻海軼事的書中有則小故事:創業4年後,1977年,郭台銘終於積蓄到第一筆資金,他面臨兩個選擇:一是買先進的模具設備,一是買地建廠。他選擇前者,因為他相信,「模具是工業的基礎」,好壞會直接影響產品品質。 後來房地產大漲,郭台銘一度懷疑自己的判斷,但他始終沒有賣掉模具蓋工廠,追求近利。 公司成長後,因為沒有自己的廠房,郭台銘一度不敢申請貸款,但他終究還是硬著頭皮去找交通銀行,當時是1981年。沒想到,銀行襄理參觀工廠後,發現鴻海的模具做得比別人小而精密,於是很快核准了申請。從此之後,模具廠的績效開始展現,迅速拉開與同業的距離。 模具,也是鴻海「CMMS」垂直整合模式的基礎。模具多而好,可以快速生產第一個C:零組件(component),組合成最精密的模組(module),最後才能全球移動(move)供貨,提供服務(service)。這個讓產品又便宜又好的價值鏈,創造了鴻海在全球市場無可取代的地位。 練成基本功,就可以換化成無數招勢。在瞬息萬變的科技業,鴻海憑恃的是「time to market」(及時上市,新機種設計到量產只需8周)「time to volume」(及時量產,全球各地同時開模量產)及「time to money」(及時變現,全球布局,節省運輸人力成本)3項絕招。 「我們今天能變化很快,靠的是過去十幾年的材料技術。」郭台銘在接受雜誌訪問時說。

低價接單,從生產流程管控成本

變化很快,為的是要能因應景氣波動,因為景氣會直接影響成本。景氣不佳,品牌客戶希望用低價商品刺激買氣,就得壓縮代工廠的報價;代工廠要維持利潤,就要降低成本。「成本」是代工業最重要的競爭優勢,鴻海因此反轉了「利潤=售價-成本」的方程式,變成「成本=售價-利潤」,郭台銘(英文名字Terry)因此也有「Cost Down Terry」的稱號。 在成本掛帥的組織價值下,鴻海副總戴正吳喊出「赤字接單、黑字出貨」的口號:用比競爭對手低的價格接下訂單,但在製造及管理過程中壓縮成本,使最後交貨時,公司仍舊能夠獲利。 在闡述鴻海成功經驗的暢銷書《虎與狐》中揭露,鴻海把成本切割成「策略成本」與「非策略成本」兩塊。前者是用來生產不具利潤的產品及公關開銷以取悅客戶;後者則是經常性開支、錯誤決策及時間,這種成本必須要靠規模經濟、減少錯誤和迅速決策來降低。 實務上,生產流程可分為「管理成本」與「產品成本」。「產品成本」又分為「材料成本」「加工成本」「測試成本」「包裝運輸成本」「品質成本」「庫存」和「固定資產」,每一項都要向極致挑戰!戴正吳在書中提到,能不能節省成本,考驗的是幹部對成本發生環節的了解程度,和找出可以壓縮的空間,而這正是「幹部的價值」。

多一點霸氣:「只要效率、不要民主」

成本導向,造就鴻海人個個都是成本戰士。李吉仁觀察,在鴻海內部,組織裡並沒有具體的制度,卻有「你不能解決事情,就非我族類」的同儕壓力。一個「郭台銘」不足為懼,但是當十幾萬個有「郭台銘」精神的員工都朝同一個方向移動,就可以撼動世界! 許多人以為,鴻海的效率,來自郭台銘的霸氣。然而,有霸氣的創業家何其多?有人以凶悍出名,結果高階主管跑光光;有人大膽展店,結果周轉不靈。 但是郭台銘只有一個,鴻海高階主管們個個身價上億,即使被罵、被罰站,依然願意跟隨他的領導──因為郭台銘在32年間,讓鴻海從土城的一家小工廠,變成全球最大的專業電子代工服務(EMS)公司。因此,也只有郭台銘敢大聲說:「企業要講效率,就不該談民主。民主是最沒有效率的做事方式……在快速成長的企業,領袖應該要多一點霸氣。」 民主,是為了集結眾人智慧,避免出錯;但鴻海為了求快、求省,連會都盡量少開。在《五千億鴻海傳奇》一書中,有位IBM主管問到:「不開會,決策豈不很容易錯?」鴻海幹部的回答是:「決策下來我們就去執行,錯的話,我們很快會再改。」 《虎與狐》作者張殿文分析,郭台銘長久樹立起的威信及決心,已經讓幹部覺得,只要他交代要做一件事,就「不要想去懷疑他說的是真的還是假的。」 另一位幹部也指出,郭台銘身邊有好幾位祕書,假設他交待主管,在明天中午12點前交出一份報告,祕書就會記錄下來,並在第二天早上9點開始,用電話追蹤,確認這份報告能準時出現在郭台銘桌上,確保沒人能用「我沒有聽到」當作遲交的藉口。 鴻海這種十足「陽剛」「斯巴達」的扁平式組織,卻完全迎合了環境對企業的要求:變,而且還要能很快、很有效率地變。對內部員工來說,若是不變,就無法避免犯同樣的錯誤;不變,也無法達成每年成長30%的業績目標;不變,就無法適應「計畫趕不上一通電話」的組織文化;不變,就跟不上集團的腳步,最後只有離開一途。 鴻海不只是用節省省出效率,把資源放在能產生最大回饋的地方,也叫效率。郭台銘一開始就決定主攻戴爾(Dell)、諾基亞(Nokia)、摩托羅拉(Motorola)、蘋果(Apple)、惠普(HP)、思科(Cisco)等一線廠商,雖然起步辛苦,但卻讓鴻海的業務基礎紮實,也可以提早察覺全球產業趨勢。這是選擇客戶的策略效率。 贏得效率,是一場和魔鬼的硬仗,如果沒有堅強的信仰,就很難在一開始時多花心力打基礎,以收日後長期回報,或在業績亮麗之餘,仍堅持從細節中擠出一分、一毛的成本。 但郭台銘做到了。更可怕的是,即使企業營收近5年每年成長超過1000億,他也毫不鬆懈;手下一群身價上億的主管,也依舊追隨,使命必達。連最讓人軟弱的金錢與權力都摧毀不了鴻海人對效率的追求,那還有什麼能?

這一堂課的講師是…
郭台銘

1950年生,中國海專畢業,現任鴻海企業集團總裁。曾獲《富比世》(Forbes)雜誌全球億萬富翁排行榜第170名,台灣首富,身價約32億美元;2005年獲《天下雜誌》「企業家最佩服的企業家」調查第二名。

**延伸閱讀—— 想要獲得成果?
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**《別開會了,趕快做!》
(Stop the meeting I want to get off!: how to eliminate endless meetings while improving your team's communication, productivity)
**作者:史耐爾(Scott Snair)
出版社:藍鯨
出版日期:2003年8月
開會是為了找出共識,做出決策。但是,難道沒有更省時間的方法了嗎?本書作者走訪奇異(GE)、嬌生(Johnson & Johnson's)的經理人,找出「一對一溝通」等不開會卻能有效管理的祕訣!

《別讓員工瞎忙》
(Slack : getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency)

作者:迪馬可(Tom DeMarco)
出版社:遠流出版
出版日期:2002年5月
要做好工作,一定得加班嗎?如果希望組織運作更靈活,需要的不是更多效率,而是更多「鬆弛」──像是增加一位助手,讓員工少花時間在影印文件上,有較多時間做決策。當員工被命令做一堆瑣事時,他的正常工作會被打斷,進而產生挫折感,收到反效果。

《jack》
作者:傑克‧威爾許(Jack Welch)
出版社:大塊文化
出版日期:2002年1月
威爾許大概是用最冷酷的手段表現「效率」的CEO──績效導向的威爾許1981年一上任就對奇異進行改革,他精簡人力、削減組織階層、裁撤賠錢單位。上任5年,威爾許裁員12萬名員工,「中子傑克」(為求獲利,可無情大批殲滅人員)之名不逕而走。本書就是威爾許用效率引領公司連續5年成長兩位數的真實故事。