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當核心能力成為災難......

2019-10-18 01:59:36
Managertoday
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擁有強而有力的核心能力,並不是一件有利無弊的事。 弊之所生,有兩個層次。第一個層次,還談不上災難,可以算是一種「損失」,一種代價。忽略了核心能力的累積,長遠來看,你可能缺少競爭優勢的重

擁有強而有力的核心能力,並不是一件有利無弊的事。

弊之所生,有兩個層次。第一個層次,還談不上災難,可以算是一種「損失」,一種代價。忽略了核心能力的累積,長遠來看,你可能缺少競爭優勢的重要來源。但是「堅守」既有的核心能力過久,又有可能產生「策略性的機會成本」(strategic opportunity cost)。這意思是說,原本你可能進入的新市場或是新產業,但是考量與你的核心能力不符,於是你就放棄了。企業經營必然面臨選擇的問題,與核心專長相符與否,固然是選擇的重要依據,但是很多新的市場機會,在出現之前,沒有公司能預判原有的核心專長,能不能延伸運用到新市場。

第二個層次,恐怕就得認真以對,因為它可能成為你的公司進步的阻礙,毀滅的開始──核心能力成了「核心僵固」(core rigidities)。

老子曰:「禍兮福所倚,福兮禍所伏」,也就是我們一般所說禍福相依、物極必反的道理,正是核心能力與核心僵固之間的關係的最佳寫照。核心能力和核心僵固不是兩種東西,一種促成、加強你的競爭優勢,一種拖累、妨礙你的進步,它們是一體之兩面,核心能力就是核心僵固。

核心能力會變成不是核心能力,原因之一,是當你的同業都具備了同樣的能力,核心能力就成為普通能力。像在1980年代,以瑕疵率來計算汽車的品質,是日本汽車公司的關鍵核心能力;但是歐美汽車公司花了十年時間追趕、學習,以瑕疵率為品質標準,現在已是全球車廠要存活的基本條件。這也是老子說的,「天下皆知美之為美,斯惡矣。皆知善之為善,斯不善矣」。

外患:當同業擁有同樣能力,核心能力成了核心僵固

 

核心能力會變成核心僵固,哈佛大學教授李奧納德.巴頓(Dorothy Leonard-Barton)認為,主要有5個原因:(1)孤芳自賞,忽略外在環境的變化;(2)著力過深,無法自拔;(3)過去太成功,無法自廢武功;(4)內部鬥爭,利器都花在內耗;(5)組織的慣性和惰性。

被快速變動的世界所遺棄,可以說是核心能力成為一種災難最主要的原因──你克盡本分、堅守崗位,這世界卻不再需要你了。這些變動可能是競爭者想出更好的方法服務顧客、或是新的政治與社會事件改變了整個競爭領域。

著力過深的問題最容易被忽略,因為很少人會想到,核心能力有「過頭」的可能。過頭指的是,顧客的需求未必需要你把核心能力推到極致,但是極端化的核心能力有時會與組織的其他需求相衝突,反而對組織造成傷害。

內憂:鞏固領導中心,連帶也就僵固了核心能力

 

企業的進步如果是以犧牲現有的基礎為代價,對任何企業來說,都不是一件容易的事。以報紙產業為例,網路電子報的好處其實顯而易見──及時、全天候、可搜尋舊報、免紙張等等。但是如果你是一家已有數十萬份發行量的報紙,你能否下定決心投入這個前途未定,卻有可能傷害你既有收入的事業呢?

還有一種狀況,同樣是你其實知道問題的所在,但是你就是改不了它。組織核心能力的「成分調整」,往往也意味著組織內部原有的權力平衡被打破了──既有的權力核心當然不希望他們的權力被挑戰,因此會想辦法「鞏固領導中心」,連帶也就僵固了核心能力。

因此,打造你的核心競爭力,的確不是一件容易的事。你爬山不但要比你的競爭者爬得快、爬得好,你上山時,就得想著下山的方法。你還得有心理準備,在我們這個時代,地殼變動導致一山還比一山高,幾乎是個常態。

核心僵固的4種狀況
狀況一:故步自封
案例:席爾斯(Sears)百貨

一度是美國百貨業龍頭的席爾斯百貨,靠的是她的先占者優勢、店面地點佳和強大的採購力。但是當像威名百貨(Wal-Mart)這樣的競爭者出現時,席爾斯百貨卻視若無睹。威名百貨的創辦人山姆華頓(Sam Walton)便指出:「席爾斯落居下風的主要原因之一,在於她遲遲不肯承認威名百貨和Kmart是她的真正競爭對手。她忽略此二者,此二者也只好從她的身邊呼嘯而過」。

狀況二:過猶不及
案例:1990年代的日本汽車業
1980年代,日本的汽車業靠新車開發速度比歐美車廠快上一年、開發生產力高出一倍的競爭優勢,將歐美車廠的新車開發速度打得落花流水。而日本車廠的競爭優勢,特別是豐田汽車,也成為全球汽車業學習與模仿的對象。這些競爭優勢包括:多重任務分工、及時存貨系統、全面品質管理與批量生產。
但是在1990年代,原本應該是「精實」生產的豐田汽車,反而因為將消費者的滿意目標定得太高,給消費者太多的產品線選擇與品質的追求,忽略了成本效益問題,讓豐田在1993年日圓大幅貶值之際面臨了很大的困境。

狀況三:創新的兩難
案例:IBM電腦

早在1980年代,個人聯網的趨勢已是十分明顯,但是IBM與微軟在開發第二代的個人電腦作業系統OS/2時,儘管有微軟在後面三催四請,IBM仍是心不甘情不願在作業系統中加上聯網功能。主要的原因在於,IBM看見他的主要客戶──企業界都是用大型主機聯網,便對是不是要推出一個新產品,和自己的主力產品競爭有所遲疑。

狀況四:權力鬥爭
案例:海上連續瞄準射擊法
海上連續瞄準射擊法經過英、美艦隊的多番測試,並與其他射擊方法作比較,早已被證明是比較優異的射擊方法,但是仍被當時的美國軍方置之不理、拒絕採納。美國海軍高階將領帶頭反對這項創新,因為他們擔心這個發明會撼動部隊原有的權力關係──低階射擊官的地位將大大提升,成為升官晉級的關鍵位置。(撰文/王盈勛,取材自《經理人》2005.1)