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合作或分裂?如何讓購併成為公司助力?

2019-10-22 02:17:32
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">口述/Alison Sibree 整理/張鴻</span> ** Alison Sibree** 美商甲骨文亞太暨日本

口述/Alison Sibree 整理/張鴻

 Alison Sibree
美商甲骨文亞太暨日本區人力資源副總裁。曾參與多起由甲骨文主導的購併案。加入甲骨文之前,曾在數家世界級的人資管理顧問公司擔任要職,具有紮實的國際人資管理實務經驗。


今年10月,明基宣布不再挹注資金給甫購併一年多的西門子(Siemens)手機部門後,再為一直以來深為國內企業所恐懼的「購併」議題雪上加霜。曾有人將購併形容為「嫁女兒」──既期待(藉購併壯大企業規模)又怕受傷害(整併不良,斲傷企業體質),足見購併議題對企業而言,也是兩難的抉擇。

美商甲骨文(Oracle)在過去的20個月裡,買下全球22間公司,因為要把這22家公司整合到甲骨文的大家庭裡,人資部門就扮演著相當重要的角色。未來我們也會看到企業購併風潮持續下去,小公司如果財務表現不好,或是沒辦法推出很創新的產品的話,就會不斷被大公司買下。在新的環境裡,HR(人資部門)也需要有新的管理技能:

‧首先就是要有能力找出真正的人才。所謂「真正的人才」是對公司的營收表現會有很大的影響,所以HR需要知道如何找到這些真正的人才,並且留住他們。

‧此外,HR要知道如何激勵員工。因為每個人會被激勵的方式有所不同,有的人要求的是職業生涯上的升遷,有的人則是要喜歡他的工作環境,才能夠精神抖擻地來上班。

‧HR也要能知道文化上的多樣性,然後做最好的管理。隨著全球化到來,未來會有愈來愈多遠端管理的現象,比如說,今天你可能在台灣工作,但你可以管理位在馬來西亞、或是香港的員工;或是在台灣的員工是被印度、新加坡的主管所管理;甚至還有可能是從家裡工作。所以對人資部門而言,要能夠了解各國不同的文化,並且尊重這些文化,才能夠讓人才做最好的發揮。

▉購併3項原則
當然整個購併案在法律上對公司的財務、甚至是賦稅方面都會有很大的影響,所以在經過這麼多次的購併案後,甲骨文已經建立了非常嚴謹的流程,而在這些過程中,我們也學習到在購併時「一定要做」的幾件事:

‧每家企業可能會有不同的文化,HR必須向新加入的員工說明清楚,他們不可以把舊公司的文化全盤帶進來。比如說,他可能會跟你說,「以前我們公司都是如何如何做」,因此一開始就要跟他做很詳盡的溝通,讓他知道「你過去是這樣做,但是現在是一個新的環境,我們公司有自己的做法,所以你要開始調整你的態度和做法。」也就是說,我們不能夠給他一些不切實際的承諾,必須一開始就讓他知道,不能夠把過去的經驗全部移轉過來。

‧盡管有人認為,購併最困難的就是雙方文化融合的問題,但我以為,企業文化不會是個障礙,只是一定要了解彼此的差異。因為在同一個組織裡,不能有多重標準或多重文化,所以一方面要給予他們一些必要的協助,像是提供他一些專業上的相關訓練,讓他在職涯上有成長的空間和機會。另方面也要讓他們了解到,他是離開了一家公司到新的公司來,文化上跟原來公司是不會完全一樣的,既然是從一家公司換到另一家公司,就會面臨文化上的轉變;而HR的工作,就是要協助他們適應這個變化。

‧在進行跨國購併時,還必須留意各個國家對員工的管理,了解當地的法令,像是勞基法等法令方面的事務。

▉購併7個步驟
收購案在還沒有公開之前,往往都是很機密的;大概到了要真正採取行動或對外發布時,HR才會知道。所以一旦當我們知道有一宗購併案時,就會開始啟動以下幾個步驟:

1.策略規畫:針對購併後新的組織目標、策略或競爭優勢,發展出關鍵性的策略方案。
2.實地查核:包括現有組織文化與期望之間的差距,找出改善方向;檢視組織架構;薪資、福利等人事制度的差異。
3.準備進駐:確認有哪些員工是基於組織發展與策略目標所需,是我們願意留下的。
4.提出建議:與管理高層商定新的組織架構、各職位職責及人員配置等細節。
5.建立交接團隊:組織交接團隊,確認新的組織基礎架構、流程或設計系統、文化融合、以及員工發展、聘任流程、求才與留才策略。
6.加強溝通:包括企業的文化、價值觀,都要跟新員工做良好的溝通;同時要發展一套有效的溝通機制,目的在於讓員工充分了解組織的使命與願景。
7.學習機制:包括專業上的進修、員工關係、生涯規畫等學習課程。
收購一家新公司後,HR還有一項很重要的工作,就是要把我們現有的薪資結構及人員的職級,跟新公司做一個調整。理想的狀況下,應有幾位HR的專門人員來管理或是服務新員工,並提供他們像是員工手冊、一些必要的訓練,讓他們能在加入甲骨文以後,對公司做出貢獻。(部分資料來源:《European Management Journal》〈HR issues and activities in mergers and acquisitions〉)