Managertoday 經理人

兼顧穩定和更新,員工常保衝勁

2019-12-11 16:23:21
Managertoday
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香港利豐集團創立於1906年,以貿易商起家,後轉型為出口商,進而成為「網路整合者」的跨國企業,本身不具工廠,卻能連結超過8300家供應商,為服裝與日用品等國際知名品牌,生產超過20億件產品,年營業額超

香港利豐集團創立於1906年,以貿易商起家,後轉型為出口商,進而成為「網路整合者」的跨國企業,本身不具工廠,卻能連結超過8300家供應商,為服裝與日用品等國際知名品牌,生產超過20億件產品,年營業額超過80億美元,不僅是世界最大的採購公司(sourcing company),更以每年23%的速度成長。

利豐的成功,來自於其徹底地全球化和國際化,連結遍布各地的點對點,進而整合需求、進行媒介,從中創造機會與利潤。本書,就是利豐兩位負責人與華頓商學院教授合作,對外界分享他們如何在「平的世界」競爭與經營之道。

在平面世界中,企業需要彈性才能快速地反應市場變化,但也需要足夠的穩定性,以便管理者看出整體方向是否正確。利豐集團發現,結合西方的彈性目標規畫,以及中國中央經濟計畫體制下的固定規畫,所擬定的一套兼顧穩定和更新的3年計畫,是最好的方法。以下,是利豐的實戰經驗。

在利豐負責美國著名服裝品牌Gymboree訂單的馮裕鈞,幾乎每個月都要重新調整組織圖,以及部門內的桌椅與隔間位置。為了追求企業3年整體計畫中的延展性目標,原地踏步是不被容許的。產業和客戶需求都在快速轉變,所以必須不斷地革新。同時,對於以長期客戶關係為主的企業來說,穩定性也是邁向成功的必要條件。

在快速轉變的平面世界中,企業必須在穩定與革新之間取得平衡。然而,組織在規畫時,要如何兼顧更新與足夠的穩定性,才能使各事業單位了解當下的狀態?平面世界中的企業又該如何一方面激勵所有事業單位朝同一個目標努力,另一方面又能給予即時因應環境變遷的空間?

利豐的做法是開發一套計畫流程,以便建立每3年更新一次的延展性目標。在這個快速轉變的世界中,5年計畫實在太久,1年計畫所編列的預算又太少,不能有多大作為;因此,3年計畫似乎是較為適合的長度。一方面,這會促使各獨立事業單位定期更新其策略和組織,但又擁有足夠的時間去達成目標;另一方面,這除了可確保組織中的各個單位能步調一致,又可使個別單位的領導者有足夠的空間,去重新安排辦公室座位。

這種為時3年的計畫,可以避免經理人過往對於滾動計畫所抱持的輕忽態度(因為第二年又會有所改變),或是在開始擬定計畫藍圖時,卻又面臨明年方向的改變。一旦開始推動後,固定的3年計畫將不受影響持續前進。第一年時,企業開始實施計畫;第二年時,整個企業都專注在計畫的執行;第三年則是完成計畫並進行檢討回顧。

延展性目標:未達標準也不責罰

如果有事業單位的領導者未能達成延展性目標,又會如何?答案是:沒有人會因此而被開除。在利豐,許多資深經理人縱使曾經錯失了一、兩個延展性目標,仍然可以留在組織裡。獎勵通常是伴隨著企業目標的達成,但是完成了3年計畫的最終目標,卻沒有特定的獎勵。這似乎有違我們一般的直覺,認為管理者只有在公司提供了合適的獎勵時,才會有達成目標的動力。然而,如果不以獎勵做為達成目標的誘因,難道管理者就不會輕忽這些計畫嗎?

問題在於,如果將全部或多數的獎勵,都取決於計畫最終目標的達成與否,管理者就不會願意延展目標。他們只會採用按部就班的思維,盡量利用現有的制度去追求最大利益,以確保可以獲得績效獎金。

而且,雖然3年計畫目標的達成,未必會有獎勵,但是如果計畫未如預期達成,也不會受到處罰,原因就在於它是一個延展性目標。就定義上來看,延展性目標是有可能、但不輕易達成的,這也意味著目標具有高度失敗的風險。利豐的最高管理階層堅信,企業可藉由訂立延展性目標,獲致更好的成果,這是遵循保守和「安全」目標的體制所無法達到的。

這種方法看起來比較像是胡蘿蔔、而非棍子,是用來激勵和授權事業單位領導者勇於訂定及追求更高遠的目標。獎勵會針對事業成長的表現來發放:管理者只要在其事業上的績效愈來愈好,就會獲得獎勵;執行人員如果達到、甚至超越了延展性目標,也會有額外獎勵;而管理者如果離目標還差一步,還是會針對其事業的成功表現而獲得獎勵。

此外,組織內的同儕壓力,也能促使成員們將關注的焦點放在達到成長目標上。公司每年會兩次召集世界各地的事業單位領導者,針對各自的3年計畫進行報告。這表示,在3年期間,各個事業單位總共會有6次被檢視的機會,有助於3年計畫的達成率,因為沒人會願意在這些會議中提出一份有問題的報告。

衡量延展性目標,並且約束管理者負起責任,也是很有效的方法。紐約市長朱利安尼(Rudolph Giuliani)和警務處長威廉‧布萊頓(William Bratton)就是利用衡量和回報做為「挑戰每一項有關都市治安的假設」的主要機制,使得紐約市在衡量犯罪型態時變得更有效率。這種持續性的量化衡量方式和回報過程,有助於產生思維上與行為上的轉變。

另一方面,要是你在一年之中就達成了3年計畫的目標呢?在某些組織中,如果你在計畫提出的當年度便達成目標,第二年的目標門檻就會提高。然而,如果是既定的計畫,則不會有所改變,至於提早達成目標的事業單位,接下來則可以輕鬆一點。

此外,提早達成延展性目標的團隊也可以接受重新編組、教育訓練,或是在目標達成後放慢腳步,重新凝聚向心力並避免工作熱情的流失。這對於建立新產能,以及兼顧成長與凝聚力是十分重要的。

每3年一變的新組織

有位利豐經理人將3年的延展性目標,與每3年就替一個新組織工作加以比較,結果發現,他可以長期待在同一家公司,但感覺卻像是每3年就換一家新公司。透過事業的更新,企業可以提供管理者一種職場更新、接受新挑戰的機會。

雖然這也可能會讓管理者變得更加偏執,並且導致不確定性,因為達成延展性目標的途徑,在一開始時通常並不太清楚,因而構成了一種挑戰,迫使管理者不讓員工陷入安逸。不過,由於這種更新是發生在不相連的時期,所以他們仍有足夠的穩定性可以確實達成其延展性目標。

3年計畫也可應用在個人目標的達成。例如,利豐集團董事總經理馮國綸在五十多歲時,便訂立了一項3年馬拉松路跑計畫,他形容自己的身材比較像是摔角手、而非跑者,這就是一種真實的延展性目標。

馮國綸透過自主訓練的方式,來達到這項目標,慢慢地將跑步距離拉長,直到能夠開始馬拉松路跑。在沒有訓練員的情況下,這種目標其實是一趟非常寂寞的孤獨旅程,也是他自認的成就之一,完全取決於本身的訓練和進取心。最終,馮國綸用了3年的時間,在57歲時完成了倫敦馬拉松路跑。

企業必須周期性地進行再造,才能創造荷蘭皇家殼牌集團(Royal Dutch/Shell)前執行長艾瑞.德.格斯(Arie de Geus)所謂的「企業活水」(living company)。在利豐的例子中,再造過程會發生在3年計畫的周期中。在快速移動的平面世界中進行計畫時,需要不斷更新以反映世界的變化;然而,也需要提供足夠的穩定性,使管理者能夠制定並執行計畫。

全球快速流動的資訊及變動的環境,是為了回應風向的些微變化。一艘回應所有風向變化的船隻,是永遠到不了岸邊的,所以船長需要訂定一個目標,使全體船員專心一致地朝向目標,然後再定期重新評估所在位置,並做出修正。

目標是中央制定的,但管理者要如何達成目標,則取決於他們的創造力。採用既定的3年計畫,可讓組織的每個人目標一致,同時也能提供事業領導者絕對的彈性,去達成這些目標。(整理‧撰文/陳芳毓、謝明彧)

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