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【管理的減法】抹平組織層級,讓員工創意迸發出來!

2019-12-14 15:26:43
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整理‧撰文 / 謝明彧 [san122_hsieh@managertoday.com.tw](mailto:san122_hsieh@managertoday.com.tw) 如果你喜

整理‧撰文 / 謝明彧 san122_hsieh@managertoday.com.tw

如果你喜歡戶外活動,你一定聽過「Gore-Tex」。它是一種由聚四氟乙烯(PTFE,即為「鐵弗龍」)構成的超薄材質,可與不同的面布與裡布結合。其特殊的分子構造,使布料外層即使被雨雪或寒風打得濕透,Gore-Tex內卻依然乾燥,而且身上的汗水和熱氣依然可以輕輕鬆鬆排出,讓人即使在狂風暴雨中跑步,依然一身舒爽。

生產這種超薄材質的美國戈爾公司(Gore & Associates),以創新著稱,產品從絕緣電纜線、防水塗料到牙線,遍布你我生活周遭。但在這些之外,戈爾還以另一項超薄產物聞名於商管界——它的組織架構。

一家簡單而自由的公司

戈爾2007年的營業額超過21億美元,在40餘國擁有超過8000名員工、45家工廠。這聽起來和許多跨國大企業沒什麼差別,但當你踏進戈爾全球任何一個據點,不管是美國總部或台灣分公司,你會發現,這家公司和你所經驗過的完全不同。

「沒有層級」「沒有頭銜」「沒有工作指派」「沒有辦公室分別」「領導權自然產生」,是這家跨國企業最大的特色。戈爾抹平組織的層級架構,讓企業運行的方式,如同大學社團般簡潔單純。

會將組織結構設計成這樣,是創辦人比爾‧戈爾(Bill Gore)早年在杜邦(DuPont)工作時的經驗使然。在杜邦工作時,比爾多次被指派加入研發小組,在小組內,組員們有一致的目標,彼此分享知識、提出疑問,並共同尋求解決之道,工作時洋溢著熱情、創新與勇氣的氣氛。這讓他不禁思索,層級式的官僚組織真的是企業必要的嗎?

1958年比爾離開杜邦自行創業,決心建立一家簡單而自由的公司。他秉持著「創造可激發人類想像力的公司」為信念,以「相信每個人的才能」「小規模組織才有力量」「大家必須同舟共濟」「要有遠見」為根基,專注力行4個基本準則:「公平」「兌現自己的承諾」「追求個人知識、技能與責任感成長的自由」以及「當有人的行動會危及公司的安危時,隨時可以制止」。他深信,讓每個人都有表達自己意見的機會,才能維持一家公司的創意不被扼殺。

簡單組織:扁平網格狀架構

不同於傳統企業,由職階區分「高階主管、中階主管、初階主管、基層員工」,構成金字塔式的「決策、命令與執行」系統,戈爾將組織簡化成一種扁平網格狀組織,在組織內大家的地位均等,每個人之間的關係宛如一張攤平的網子,個人是網上的節點,彼此以職務責任與人際關係相互連結與溝通。

比爾如此設計公司的組織架構,最大的用意就是確保資訊自由交流,由於眾人的人際與工作關係形成許多交叉點,連結了組織中的每位成員,因此資訊可以在網絡中向各個方向傳遞、延伸,不會像傳統金字塔式組織,資訊一旦在某層卡住就會斷流,無法上下傳達。

在此架構下,人員有任務的職責分別,不需頭銜職稱的上下區別,因為比爾相信這是限制自由、溝通與創意的最大阻礙。正如同公司名稱「Gore & Associates」,比爾非常強調每個人之間的地位平等,在企業內員工也都以「伙伴」(Associate)相稱,各種象徵層級的「老闆、主管、經理」等用語一律禁止。所以不管是行政人員、研發工程師或執行長,每個人的名片上都看不到職銜,當然也不會有辦公室區間的分別。

曾經,有某位員工向比爾抱怨,她去參加一位客戶的業務會談,對方堅持要她提供職銜,比爾該玩笑地建議她,「那妳就自封為『最高指揮官』(Supreme Commander)吧!」據說,這位員工愛死了這個稱呼,並真把它印在名片上去參加會議。

簡單管理:自然產生的領導人

一個沒有階層職權的組織,要怎麼讓員工接受指揮?台灣戈爾公司馬榮國經理說明,戈爾以一個簡單的方法:「透過橫向溝通,自然產生領導人」,不需要繁雜的各式規範,讓組織運作始終維持高績效。
所謂的「橫向溝通」,馬榮國解釋,在戈爾,組織的工作同樣是由許多任務團隊來執行,不過人員組成的方式卻和一般企業大相逕庭,團隊的領導人不是上層來指派,而是由員工提出構想,並針對構想與伙伴說明,自行招募支持者。

也就是說,想成為一位領導人,第一件任務就是找到願意追隨並和你一起工作的人。由於戈爾每位成員的地位都是平等的,所以這種「向伙伴說明並招募追隨者」的方式,就是相對於「上對下垂直命令」的一種「橫向溝通」。

例如,今天有位員工有個關於新產品的構想,他不用去找上層主管報告與批准,取而代之的,他必須闡述、宣傳自己的想法,以自己的能力、這項研究的未來性,去說服與吸引部門甚至跨部門其他同事支持,一起進行這件工作。換句話說,唯有同儕的共同認可,某人才有可能成為領導者。

在戈爾,這套「透過溝通,讓員工自行選擇要追隨對象」的領導人自然產生機制,不僅用於任務性質的小團體。2005年泰莉‧凱莉(Terri Kelly)成為戈爾新任執行長的過程,在管理大師蓋瑞‧哈莫爾(Gary Hamel)2007年的著作《管理大未來》(The Future of Management)中,有著這樣一段描述:「當Gore公司的前任執行長查克‧卡羅(Chunk Carroll)退休時,董事會進行了一次大規模跨單位的員工意見調查,員工要選出他們願意追隨的人。『我們並沒有先烈出候選名單,而是可以自由寫下公司裡任何一個人的名字,』凱莉(Terri Kelly)回憶道,『結果,出乎我意料之外,他們選擇了我。』」

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)教授湯馬斯‧美隆(Thomas Malone)描述戈爾這種管理方式,「是種企業內的民主體制,戈爾可說是一個微縮的民主國家。」不需要職階規定權力責任,戈爾透過授權員工自行決定要追隨誰,以同儕壓力確保領導人水準優秀、勇於負責,兌現自己的承諾。
配合這種自主權,戈爾也給予每位員工充分的「自由涉獵」時間,鼓勵他們在例行工作外,撥出時間去發展自己想做的專案,招募志同道合的伙伴一起進行研發,這也為公司開發出各式各樣的新發明。例如後來賣給寶僑集團(P&G)的明星產品Glide牙線,就是某位員工某天好奇「別部門所生產的工業用纖維,用來剔自己的牙齒是否好用?」所啟始的研究。

簡單規模:限制組織的大小

這種高度自主式的團體組織要能妥善維持,組織的大小至關重要。由於其權利義務關係來自於人際關係與彼此信任,如果組織成員太多,凝聚的力量就會遞減。

在2000年出版的暢銷書《引爆趨勢》(The Tipping Point)中,作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)就指出,戈爾的工廠人數遵循數學上的「150原則」(Rule of 150),保持一種小而美的簡單型態。這個原則是由英國人類學家鄧巴(Robin Dunbar)所提出,鄧巴發現,一旦群體人數超過150,就無法確保每個人都能彼此熟識,而會造成溝通上的隔閡與陌生,引發組織的分裂。

《引爆趨勢》也引述戈爾創辦人的話:「我們一再發現,每當工廠員工超過150人,就會遇上麻煩。」所以對持續成長的事業單位,戈爾的作法是將其分割,每當組織人數超過150人,就直接切割出去成立新的部門或工廠,保持人數不會過多,讓組織的溝通可以儘量單純化。戈爾旗下的多家工廠也常聚集在同一區域,讓人員間相互往來更方便。

時至今日,150已不再是那麼絕對的數字,有少數廠區員工數超過200,甚至多達300人。但即使如此,戈爾依然非常鼓勵成員以各種方式進行直接溝通,讓員工身處龐大的組織,依然保持親近。除了面對面對話,戈爾也定期召開廠區的員工大會,由領導人向同伴們分享新聞、進行討論,甚至花錢讓分屬各地的跨國團隊成員定期聚會見面。

**戈爾公司(L.W. Gore & Associates)
**創辦人:比爾‧戈爾(Bill Gore)
成立:1958年
2007年營業額:21億2600萬美元
員工數:8000多人