Managertoday 經理人

跨越自己,才能放大格局

2019-10-18 02:23:32
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">宏碁集團人資長  游英基 <span style="font-size: medium;">明瞭公司人才發展策略,知己知彼</span

宏碁集團人資長  游英基
明瞭公司人才發展策略,知己知彼

今天要從知己知彼的角度,來分享一個座標圖跟一個小故事。

企業在制訂人才發展策略時,通常有3個階段。第一階段是用「職能」找人才,清楚制訂人才需求規格,再根據規格要件來找人;第二階段是以「績效」確認人才,評斷工作表現夠不夠好;第三階段是用「舞台」發展人才,提供機會才會知道員工欠缺什麼能力,並透過訓練去補足。

不過,這其實是企業在太平時期的人才發展策略。當企業陷入資源有限,待展人才很多時;當組織正在進行變革,不知道待展人才在哪裡時;當組織剛完成變革,百廢待舉,不知該先展哪些待展人才時,企業的人才發展策略也會跟著改變。

這跟「分紅減半」有什麼關聯呢?「分紅減半」代表資源有限,此時就必須調整人才發展策略,這時想創造個人價值變現的機會,就要知道企業的人才策略是什麼,然後加以配合,知己知彼。

接下來,我給各位一個座標圖參考,縱軸是核心技能,橫軸是經驗累積,分成A、B、C、D四個象限,代表關鍵崗位、重要崗位、一般崗位及待展崗位。根據80/20法則,80%的資源應用在關鍵20%的人才身上;然而,當資源有限時,究竟哪些人才應優先發展,這時就要回到每個人的專長核心技能各有不同上。

每個崗位上都有所謂的待展人才,具備不同的專長經驗,沒有好不好,只有適不適當。換句話說,只要釐清企業的人才發展策略方向,就會知道自己是不是符合企業需求的人才。

此外,公司的人才定義是會改變的:今天的人才,可能是明天的人力;而今天的人力,也可能變成明日的人才;A公司的人力,說不定到了B公司就成了人才。企業面臨組織變革時,核心技能與經驗累積這兩條線會隨之移動。如果你是一軍,就不用怕,但即使是二軍,也無須恐懼。切記,A公司的人力,可能是B公司的人才。所以,要知己知彼,明瞭公司的人才發展策略,才好拿捏自己的做法。

問題不在算命先生,而是自己的意願
說個我自己的小故事。有一天,我陪太太去算命,順道也讓算命老師幫我批流年,他告訴我:「你會接觸很多跟教育訓練有關的事情。」我一聽,覺得這不是廢話嗎?我那時是宏碁人事主管,當然會接觸教育訓練,所以差點就跟他翻臉。

不過,大約3個月後,中國生產力中心竟然來找我去上薪資管理課,那時我名不見經傳,很木訥,上台又會臉紅,就不敢答應。沒想到3個禮拜後,中華人力協會也來找我去上薪酬管理課,而我那時剛好遇到一些事情,攤在我眼前有3條路可走,要選哪一條?是算命師幫我做決定嗎?不,是我在決定,後來我就答應了中國生產力中心的邀請。

從這個小故事可以發現,決定你命運的是你自己的意願,不是算命師的功力。也就是說,要創造個人價值變現的新機會,關鍵在於自己要有勇氣接受挑戰,如此你才有可能快速地累積經驗,跨出自己原本熟悉的領域。唯有超越自我,才能放大格局,成就新機會。

IBM人力資源部副總經理  黃慧珠
擁抱改變,增加價值的不二法門

我在IBM工作了19年。

我是師大數學系畢業的,當了3年國中老師,覺得有點無聊、挑戰性不夠,就去念資工所。那時,適逢IBM到校園徵才,我因此加入IBM,受訓任業務代表。

一開始,我什麼都不懂,曾經半夜兩點被客戶罵,也曾在客戶的機房淹水時,幫忙拿水瓢去舀水。雖然我看似做了很多瑣事,但是我認真幫客戶解決問題的用心,讓我有機會升任業務部門經理,並在1999年擔任大中華區總裁特助。

之後,我轉到中小企業部門,把這個「冷衙門」帶得業績長紅,變成公司第一大部門。在IBM時,我每在一個領域做3年,就會想轉換新領域,於是在擔任台灣區工商事業群總經理一段時間後,我又接受了新的挑戰,出任亞太區工商事業群行銷總監。

在行銷總監工作期間,由於管轄範圍很廣,橫跨多個國家,所以我常形容在總部做事,就像飛禽在空中飛,看得高、看得遠,但看不到地面;而待在各區域的人,固然看得不那麼高遠,卻是實際在地上行走的走獸。

在總部工作,是非常特殊的經驗,讓我有機會看到策略是怎麼形成,同時也知道不同文化間的差異。2006年,我基於家庭生活的考量,決定暫且留職停薪;並在休息了一年後,又重回職場,接任IBM台灣區人力資源的工作。

在我的職涯歷程中,我常抱持想飛的心情,希望能有各種挑戰。當老師、業務員時,我一向以飛人的態度看待工作,目標清楚,在每個階段都做最好選擇。至於員工分紅減半,真的有這麼重要嗎?像我們這種沒分過紅的,不也過得很好嘛!所以,根本不要管分紅有沒有減半,人生就是要去尋找自己的價值。

想辦法坐上主管的位子
如何才能成為20%的人才,享有80%的資源呢?我認為必須具備3種能力。第一,竭盡所能爭取表現,一開始就要非常努力,我自己就是努力到結婚當天,都還在客戶家工作。等到工作上手之後,你還要不斷改善現況,力求突破。不過,當你把事情都做到很熟時,千萬不要繼續做下去,一定要尋求另一個舞台。更重要的是,你要想辦法坐上主管的位子。曾經有記者問過我為什麼一直有升官的動力,我說:「主管動一張口,我就做得要死,我覺得他的工作比我輕鬆,所以我要做他的工作。」

第二,腦筋要非常清楚,要值得別人的信任。當你上有主管下有部屬時,你的工作團隊比什麼都重要。

第三,有彈性跟毅力。現在是團隊工作的時代,你可能得跟美國人、新加坡人、印度人共事,所以一定要有領導能力,要能激發別人的能力,還要有承擔的膽識、接受挑戰的勇氣,以及水平思考的能力。

聯發科董事長特助 郭耿聰
物超所值,才能躍升價值型人才

面臨職涯選擇時,你可能會有很多考量,但其實只要問「你的公司情況如何」「談到工作時,你的眼睛會發光嗎」,就可以了解你目前的工作狀況。如果你已經在走下坡,就要想辦法創造個人價值;若是從公司角度來看,想爭取到好待遇,就必須做到好用、物超所值。

從一般環境到個人或組織工作型態,都不斷在變,你在公司的核心地位,隨時都可能被取代。所謂好用的人,就是態度開放,不自我設限,學習力強,可塑性高,專長多樣,願意挑戰新事務,也願意以公司的需要為己任,而不是只自滿於自我的期待。

《商業周刊》曾經提到李嘉誠成功的3個原則:(1)不管做那個行業,一定要追求那個行業的最好知識,處於最佳的情況;(2)要努力,要有毅力,凡事盡全力做到極致;(3)建立制度與人才。

假設要用到個人身上的話,就是要有熱情。整個產業就像一條河流,公司是一條船,而你就是水手,唯有最大、最強的公司才能帶你到夢中之島。在《成功長青》這本書也提到,要永續成功,一開始就要選對自己有意義,具有天賦能做好的事,換成企業術語就是找出核心能耐。在這過程當中,一定要有熱情,否則一定撐不下去,也就無法專注,更不用說去追求工作跟生活的平衡了。

另外,就是要注意不同階段的工作,25~30歲時,學歷與背景會影響你,但重要的是多認識積極的朋友,因為在10年後,這些朋友都會是產業的中堅,也會是你的良師益友;30~35歲時,則要做出成功的案例,注重時間管理,用頭腦工作,不要用身體工作;35~40歲時,工作歷練與資源網路最重要,這時候最好能整合別人的腦力,為興趣而工作。(整理 / 陳清稱)