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我的管理故事/織田博之

2019-12-14 06:13:51
Managertoday
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我覺得,熱情是管理的原點,登高一呼、散發熱情給部屬、給上司,讓他們在感染你的熱情的同時,能和部屬產生共鳴,朝向同一個目標前進;上司能夠接受你的想法,給你更多的支援。 1995年我去中國大陸工作的時候,

我覺得,熱情是管理的原點,登高一呼、散發熱情給部屬、給上司,讓他們在感染你的熱情的同時,能和部屬產生共鳴,朝向同一個目標前進;上司能夠接受你的想法,給你更多的支援。 1995年我去中國大陸工作的時候,當時新力(Sony)推出家用手提式錄影機(handycam),這在當時的大陸市場還是非常高級的商品,因此,我必須一一親自向顧客說明用法,也必須常常和當地人喝酒、吃飯,建立關係。 雖然當時的中文還不夠好,但是憑著一股將新力產品深入大陸市場的熱情,讓我累積了許多拉近顧客、廠商距離的能量。如果我一直坐在辦公室看著資料思考策略,我可能沒有辦法以這麼貼近的距離,站在第一線的角度了解大陸市場。

**用熱情推動供應鏈管理
**

1995~2002年之間我在中國大陸的新力工作,在上海、華北、北京等區域拓展業務,2002年起調來台灣新力,從事行銷工作。 台灣與大陸最大的不同,就是競爭的激烈程度有所不同,中國大陸是新興市場,競爭非常的激烈;但台灣已經屬於市場成熟的先進國家,競爭並不如中國大陸激烈。也正因為如此,業務人員會有一點偏安的心態。 我剛來台灣時,發現業務人員滿於現狀,可是,企業一旦滿足現狀,就無法成長,企業將來的發展就會被限制。因此,如何帶動讓業務員、重新燃起他們的動機以及對於工作的熱情,這對我來說是全新的挑戰。 有人說,台灣市場很小,要用切蛋糕的方法,各家廠商來分。但是,我認為應該是將蛋糕做大、甚至是要試著去挑戰做出新口味的蛋糕,這就要讓業務人員重新學習並主動思考。 為了讓業務人員動起來,我開始在公司內推動供應鏈管理(SCM),解決無法掌握庫存數字造成的問題。 以前台灣新力的屬性比較像銷售公司(sales company),做法是將商品賣給經銷商,有時候會為了達成營業目標,而將庫存全數「塞」給經銷商,就完全不管之後有沒有賣到消費者的手上。這也就是日文中說的KKD法則(Keiken、Kan、Dokyou),對於庫存的處理只是用經驗、直覺、無謀之勇胡亂猜測,卻少了精確的數字。 我認為,經銷商的庫存賣給顧客才能叫做銷售,堆在庫房裡的存貨,只能說是從銷售公司到經銷商「庫存的移動」而已,根本稱不上是銷售。 2002年我到台灣之後,我要求業務人員每一周都必須了解上一周經銷商的庫存量與實際銷售量,並且希望他們自己分析銷售好與不好的原因,顛覆原來銷售公司將庫存推給經銷商的做法。一方面維持合理的庫存、一方面也避免塞貨給經銷商,讓現貨的出清與新貨的推動都能順利的銜接上。

**將庫存可視化 **

一開始,業務人員都覺得不可能,因為,過去沒有這麼做。雖說如此,台灣同事都很認真,一旦決定方向,大家都是全力以赴,一步步開始落實供應鏈管理。為了讓大家能夠了解重視庫存問題,當時我召集了經銷商與業務人員,我給他們看我準備的影片與簡報,讓大家能夠了解庫存就是一堆資金「睡」在倉庫、形同浪費。只要大家能夠了解到「庫存」=「損失」=「資金周轉不靈」時,供應鏈管理的推動也就方便許多。 如果業務人員只想把庫存塞到經銷商的手裡,這樣是沒有用的,因為問題還是會在新商品問世時爆發出來。在台灣,大家都追求最新的商品,一旦有新東西,無論舊貨多便宜,都不會想要買。因此科技產品最要注意的就是庫存的管理,有了供應鏈管理,將庫存合理化,也不必擔心銷售只是庫存的移動。 落實供應鏈管理之後,將原來看不見的庫存可視化(visible),當他們看得見銷售的速度,就會對合理的庫存感到興趣、進而引起他們對於實現供應鏈管理的動機。到了2003年下半年,許多業務同仁表示,一旦沒有供應鏈管理就無法預估銷售,業務同仁觀念的改變讓我覺得很高興。

織田博之
1963年生,日本立教大學法律系畢業,1990年進入日本新力工作,1995年外派中國大陸、2002年外派台灣,擔任台灣新力國際消費性電子產品行銷總部總經理迄今。休閒活動是和小孩一起踢足球、打網球與打棒球,座右銘是「知己知彼,百戰百勝」。