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【升遷36禁】明確告知哪些錯不該犯,做員工的教練

2019-10-20 04:09:19
Managertoday
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在主管眼中,員工沒有不犯錯的,也沒有絕對不可原諒的錯,關鍵在於是否虛心受教、知過能改。 然而,界定錯誤的標準很多,可依據法律條文、倫理道德、企業規範,乃至於管理者的個人喜好等。無論是公司或主管,

在主管眼中,員工沒有不犯錯的,也沒有絕對不可原諒的錯,關鍵在於是否虛心受教、知過能改。
然而,界定錯誤的標準很多,可依據法律條文、倫理道德、企業規範,乃至於管理者的個人喜好等。無論是公司或主管,都有必要向員工傳遞正確的訊息及觀念,讓他們知道犯錯與否的界線何在,以免發生「不教而殺謂之虐」的情形。

讓員工了解公司的禁忌

工作者在職場上不可犯的錯誤,大致可劃分為「工作守則」和「個人行為」這兩個層面。工作守則是所有公司在任用新人時,照例都會強調、並要求員工切實遵守的。只不過,許多員工在公司服務期間,很可能只看過這份工作守則「兩次」,一次是剛進公司,另一次則是離職繳回。因此,主管應不時針對部屬容易違反的公司規定,加以提醒。

連營科技總經理李紹唐指出,有觸法疑慮的道德操守規定,主管應再三地提醒部屬。他舉例說,有些外商公司通常會找來律師等法務人員,針對大陸地區的員工,定期或不定期地舉辦講習,清楚說明什麼禮不能送、什麼飯不能吃,或是一旦涉及賄賂行為的下場如何等,不容灰色地帶存在。

曾任職IBM長達17年,並擔任過甲骨文台灣分公司總經理等重要職務,李紹唐對於外商在這方面的做法相當熟悉。他說,員工上完這些法律課後,往往還必須簽名,以證明自己的確有出席,同時還要簽署一份承諾書,保證上一季的業績並未造假欺騙,而這些文件也都會傳回總公司列入紀錄。

李紹唐表示,類似這樣的做法,不僅符合安隆(Enron)事件後,美國要求企業遵守的「沙賓法案」(Sarbanes-Oxley Act),更可讓員工明確了解公司的禁忌何在,每當在遇到誘惑或灰色地帶時,心中便有一把定奪評斷的尺。

至於個人行為面,則多少涉及主管的一些主觀偏「開誠布公」和「以身作則」,便是減少摩擦的有效做法。好和管理風格,而「與其讓員工去猜,花時間摸索上司的管理風格,不如一開始就主動講清楚,」霍夫曼公關總經理馬琬如表示,她通常會把自己「特別在意什麼」「對什麼事會跳腳」「容忍底限在哪裡」公告周知,並且提醒員工千萬不要在問題解決不了的時候,卻隱匿不報。這樣的做法不但縮短了與員工的磨合期,也提高了團隊的互信度。

不過,除了明確告知員工自己的用人標準和好惡之外,主管的以身作則更是重要,畢竟「子帥以正,熟敢不正」。當主管在一些原則問題上表現得無所謂,員工必定會更肆無忌憚。

全球第三大菸商傑太日煙市場營運副總片岡厚志,就很重視這點。由於自己很不喜歡員工上班遲到,所以公司規定9點上班,他通常8點半就到辦公室。久而久之,員工耳濡目染,便鮮少遲到;甚至,幾乎所有員工在早上8點半時,就都來齊了。

指導員工3原則 4階段

就算主管盡力在各方面起帶頭作用,但員工難免還是會犯錯。李紹唐建議,碰到這種情況,主管可以採取「明確、尊重、機會教育」三原則。

明確,意指明白地指出錯誤,讓員工坦承犯錯,接著再給予建議和指導;在此同時,主管一定要尊重員工、體諒對方的感受。切記,千萬不要在大庭廣眾下羞辱員工,讓對方沒面子,最好是另闢一室進行個別指導。
當然,主管在有些時候也可在員工犯錯時,當下就直接告訴對方。這麼做一方面可發揮機會教育的效果,另一方面則是能讓員工記憶猶新。比方說,剛拜訪完客戶之後,主管就可以馬上告訴部屬:「你剛剛跟客戶這麼講話非常不妥,應該那樣必較好……」。

根據李紹唐的觀察,員工在被檢討錯誤,或是被要求做出調整與改變時,通常會在心理上經歷4個階段:從拒絕到抗拒,再從抗拒到向外探索(嘗試找新工作);並在探索了一圈之後,體認到還是踏踏實實地做現在的工作比較好,才終於能夠調適心態,坦然面對改變。

每當員工面臨心態轉變的4個階段時,好的主管便會帶領他們迎接改變,並且在每個階段中,著重於不同的面向:例如,從拒絕到抗拒階段,主管必須持續與員工溝通對談,闡明公司的願景和方向,鼓勵員工做出哪些改變,好讓自己更出色;到了抗拒到向外探索階段,重點則是將主管的期待、績效目標和評量標準,明白告知員工,同時不斷地注意和評估員工的進步或改變。

最後,當員工決定調整心態更新自我之後,主管仍然必須予以關注,不間斷地予以員工鼓勵和溝通,而如員工改善的狀況良好,就可將其樹立為Role Model(模範),激勵其他員工勇敢接受改變。

「朽木」與「老鼠屎」 非開除不可

然而,如果主管已經付出了很多時間和心力,協助員工修正錯誤、克服困境,但是卻絲毫不見成效,那麼主管也不能太過心軟。

李紹唐認為,如果把績效(performance)和潛力(potential)拉成橫軸和縱軸,落在績效差、潛力低那個象限的人,就是所謂的「朽木」,應該優先淘汰。

碰到朽木型的員工時,李紹唐建議的做法是,先與對方懇談問題出在哪裡,接著白紙黑字地訂出「績效改善計畫」,並註明待加強部分;之後就展開3~4個月的觀察期,屆時若無法在議定事項上看到進步,自然就要離開公司。

對於進步空間有限的員工,奇異前總裁傑克‧威爾許則可說是出了名的「明快無情」,他說:「工作不是永恆的天堂,工作比較像伊甸園,有時候,不得不請人走路。」

不過,威爾許在開除不適任員工時,除了是要清除組織裡的「老鼠屎」之外,其實還有另一層意涵:藉此凸顯公司的價值觀。比方說,公司的價值觀強調「團隊合作、遇到問題以最快速度解決」,一旦有員工因為缺乏團隊精神而必須離開時,主管就該明白告知員工,而非婉轉地說對方是因為要多陪家人而離職。

威爾許強調:「每開除一個老鼠屎,就要把握機會教育其他員工,員工一定很快就會了解,當老鼠屎的代價就是這麼高。」