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打造與思考競速的行動力

2019-10-18 15:25:58
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<span style="color: #ff6600;">採訪‧撰文 / 陳芳毓   攝影 / 賀大新</span> 從2008年「台灣經理人競爭力大調查」分析中,可得出哪些結論?我

採訪‧撰文 / 陳芳毓   攝影 / 賀大新

從2008年「台灣經理人競爭力大調查」分析中,可得出哪些結論?我們該如何解讀台灣經理人的特徵?經理人欲自我提升,又應該透過哪些方式?由代表人資部門觀點的資誠企管顧問人力資源整合管理服務協理萬子綾、企業家觀點的王品集團董事長戴勝益,以及學者觀點的中山大學管理學院院長梁定澎,分別為我們提出建議。

結論1
面對變局:只有想法,缺乏行動

萬子綾發現,經理人認為「商業洞見」「顧客焦點」等策略導向的競爭力最重要,但人資部門主管卻比較重視「管理人才」「適應變革」等行動導向的競爭力,兩者的觀點差異甚大。

根據過去調查的結果顯示,人資主管的觀點,其實和CEO的觀點比較接近,這可能也顯示經理人對於競爭力的認知,和CEO的看法是有落差的。

戴勝益提到,「適應變革」是他認為最重要的競爭力之一,正好與萬子綾的觀點相吻合。他進一步分析,經理人認為「商業洞見」很重要,卻不重視「適應變革」,可能透露出「排斥或害怕變革」的心理。所以,台灣經理人似乎只有商業洞見的「知識」,卻缺乏適應變革的「行動」。

另一個「有想法卻沒行動」的矛盾是,台灣經理人一方面認為,「兩岸關係進展」並不會刺激他們提高競爭力,但另一方面卻又認為,如果開放大陸工作者來台,台灣經理人將深受威脅。

萬子綾說,這讓她想起《誰搬走了我的乳酪?》(Who Moves My Cheese?)書中的乳酪不見了,小老鼠馬上用最笨、卻最有效的方法,跑進迷宮中找尋新乳酪;兩個自作聰明的小矮人,則是怨天尤人、做足了分析討論,卻絲毫不行動,因為他們無法接受突如其來的轉變!「你不能光怕威脅,但什麼事都不做啊!」萬子綾憂心地說道。

結論2

期望加強:外語能力、全球思維

相同的「期待」與「行為」之間的落差,也發生在台灣經理人的「語言溝通」和「全球思維」上。

戴勝益和萬子綾都認為,與香港、新加坡等華語地區相比,台灣經理人的全球視野相形見絀。然而,經理人卻自認自己的強項是「全球思維」,和現實似乎有落差。

萬子綾指出,近一、兩年來,台灣雜誌的國外報導大幅增加,經理人可能是把「閱讀國外報導」與「有國際觀」畫上等號,其實並不然。她解釋說:「這種國際觀只是新聞的接觸,而非第一手接觸。不是考過TOEIC、看過幾篇國外報導,就叫國際化!」

雖然超過90%的經理人都預期,職涯中可能會以英語做為主要溝通語言,但萬子綾點出,這當中可能有所誤解。所謂「職場主要溝通語言」,是像香港、新加坡那樣,所有的往來文件、會議都用英文,但台灣尚未有任何企業這麼做。這個數字同樣還是反映出,經理人已有國際化的意識,但仍缺乏國際化的行動。

雖然調查發現,60%經理人自稱有接觸過其他國家經理人,但對於雙方互動的深淺程度,戴勝益則是表示懷疑。「難道換個名片,說聲:『Hello, my name is……』就叫互動嗎?」他觀察,這兩年,台灣的外國經理人愈來愈少,每周固定要與外國人互動的台灣經理人,實際上可能只有20%。

戴勝益認為,經理人的英文程度,至少要好到能用英文開會。他舉例,台灣人常看不起菲律賓人,但菲律賓經理人的英語程度,卻是遠勝過台灣!王品曾派出二十多位高階主管,參觀菲律賓最大餐飲集團快樂蜂(JolliBee),對方也派出二十多位高階主管與會,而且個個都能以流利英文報告,但王品卻只有5個人可以,讓戴勝益深感汗顏。

梁定澎,則為台灣經理人提出辯駁。他觀察,許多EMBA學生,原本只在本土小企業裡埋頭苦幹,近年來則是經常出差到中國、東南亞。在課堂上,許多人由於有過外派或出差的實務經驗,能講的比老師還多!梁定澎因此認為,這幾年來,透過外派、自我進修,台灣經理人的全球競爭力,的確有增加趨勢。

結論3:
提升能力:知識經驗,相互為用

戴勝益表示,他若遇到經營問題,都會去請教同業。王品也會定期找其他企業的高階主管或台灣大學的教授,來幫高階主管上課。外部顧問和教練導師,是很重要的思考訓練,也是培育高階主管常用的方式,不用非常可惜。

在調查中,大部分台灣經理人提升競爭力的方式,都落在「經驗取向」的訓練(包括發展性任務、輪調、外派等),只有「語言溝通」是使用訓練課程的比例最高,而這在某種程度上,也解釋了為什麼台灣經理人很會考試,卻不敢開口說的現象。

萬子綾分析,如果要增加「策略思考」能力,應該用「知識取向」的方法;如果要增加「成果推進」的能力,應該要用「經驗取向」的方法。也就是說,如果你的全球思維和商業洞見比較差,不能靠著邊做邊學,而是要多閱讀、多思考。她強調:「要發展能力,就要用對方法。」

梁定澎的建議是,經理人欲加強「全球思維」,就要多了解國際環境的變化、多接觸跨國企業,或是參加經驗交流的研討會。至於較有助於培養「商業洞見」的方式,則是研習過去的商業案例,或是透過社群,與高階經理人做知識分享,不能完全靠實務經驗。

梁定澎形容,在知識管理的理論裡,「知識」就像蓋房子時挖的地基,「經驗」就像在上面加蓋樓層。地基不夠深、不夠穩,房子就蓋不高,甚至很容易垮掉;就好比知識不夠充分,經驗的運用會受限。

不同於蓋房子的是,知識的地基無法一次挖完,需要反覆累積。一個剛畢業的工作者,是有知識但沒經驗;工作了5年、10年後,累積了一些經驗,可能就會發現知識不足,想回到學校進修,把知識的地基挖得更深。不斷地重覆這樣的過程,就是知識和經驗的交互累積、相輔相成,這也是提升能力最好的方式。

專家建議:向外取經,思考與行動同步

■給經理人:行動要跟得上思考
「語言溝通」「全球思維」等需要長期培養的能力,宜提早做好準備。若公司沒有外派或輪調機會,可藉由閱讀、聽演講等方法自我進修,或是盡量找機會與國外經理人接觸,以提升自己對於異國文化的了解,以及外語溝通的能力。
以台商目前布局全球的趨勢來看,機會隨時可能降臨在準備好的人身上。即使將來政府開放中國工作者來台,也能有充足的自信與之切磋。

■給人資主管:適度調配訓練型態
調查顯示,台灣企業舉辦教育訓練時,「經驗取向」的訓練活動約占半數,另外30%為訓練課程、研討會等「知識取向」的活動,其餘則是「潛能取向」(外部顧問、內部導師等),約占20%。
人資部門在設計訓練課程時,最好能參考這個組成比例。雖然演講、讀書會等「知識取向」的訓練比較好辦,但若是因此忽略較複雜的「潛能取向」訓練,可能會白白放棄20%提升經理人競爭力的機會。

■給企業主:藉助外部諮詢
當企業走向國際化,借重「外部顧問」「教練與導師」等外部力量的機會,應會逐漸增加。以購併而言,若德商要併購台灣廠商,通常會找德商顧問公司的台灣分公司,來調查購併標的,甚至一次調查3家可能的購併標的,再從中挑選。雖然顧問公司經常是在評估過後,直接否決購併案,但國外企業仍舊認為,這是值得支出的經營成本。
反觀台灣企業,則通常捨不得支付這類看不到實際產值的費用。台灣廠商如果想購併,通常就是「押寶」,不是自己做調查,就是只請管理顧問調查「最想買的那一家」。然而,萬一買錯了標的,彌補錯誤的成本,卻可能無可計數。
利用專家的經驗與知識,探索國際化的道路;顧問費用,可能是台灣企業省不得的學費。