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組織2.0:讓第一線員工,決定企業策略!

2019-10-19 01:37:07
Managertoday
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有件事,我一直很納悶:許多企業都強調顧客至上,但為什麼直接面對客戶的第一線員工,幾乎都是新人?而且,這些人一有突出表現,便會升官做主管,從此躲在辦公室裡蓋章與開會,鮮少與客戶見面。結果,留在第一線面對

有件事,我一直很納悶:許多企業都強調顧客至上,但為什麼直接面對客戶的第一線員工,幾乎都是新人?而且,這些人一有突出表現,便會升官做主管,從此躲在辦公室裡蓋章與開會,鮮少與客戶見面。結果,留在第一線面對客戶的人,要嘛是新人,不然就是表現不好、升不上去的人。

這個怪邏輯,主要源自於安東尼(Robert Anthony)在1965提出的管理組織理論或管理三角形的概念。他認為,一個健全的管理系統應包括3個層次,最上層負責策略規畫(strategy planning),專注於企業方向的制訂;中間為管理控制層(management control),負責資源分配與控制;最下方則為作業階層(operations),掌管每日的交易營運與面對客戶每天的需要。

企業的升遷路徑,便是依循這個管理三角形,愈傑出的員工,就爬得愈高,距離消費者的需求也就更遠,但是卻要負責企業的走向與策略。

先找對人,再決定要做什麼事

最近的教改政策,可說是典型的案例。你認為是政府官員比較了解學生的需要,還是第一線的老師與家長?我想應該是後者,而老師與家長之中,也不乏許多社會菁英,但教改策略卻是由高高在上的專家所制定,最了解學生需求的學生與家長,卻無法參與教育策略的制訂,誰要他們是組織結構最下層的人員!

安東尼歸納出的管理三角形,其實已在人類社會中實施了數千年:長久以來,菁英或受教育者一直是社會中的少數,而當社會是由少數菁英所管理時,自然就會發展成少數人管理多數人的三角形組織結構。然而,在現代社會中,隨著教育日益普及,菁英分子的數量激增,將對三角形組織結構造成什麼影響?

我有個朋友,是一家服務業公司的負責人,每年畢業季,他都會應徵新員工,但是心裡卻未訂定明確的職缺說明(job description)。他說,只要把優秀的人聘進來,他們就會自己找(創造)事做。

如果策略只是由經理人制訂,則他們往往會受限於自身的習慣領域,因而找不到完全符合期待的人。這其實和柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》提出的觀念很類似,亦即A+企業有一個特性就是:「先找對人,再決定要做什麼事。」換句話說,不是由企業領導人決定巴士往哪裡開,而是先找對人,再由這群人決定要把車子開往那個方向。

讓第一線員工決定企業走向

其實,由第一線員工決定企業該怎麼做,也不是什麼新想法,早期日本企業推行的品管圈活動,不正是允許第一線員工提案嗎?但是,在管理三角形的概念下,最了解客戶與現場作業的階層,卻是企業決策的最後一個階層,真的有些奇怪。

如果依照這個邏輯,價值鏈也是很奇怪的設計。典型的企業價值鏈通常劃分為設計、製造、行銷、銷售、服務等部門,而最常接觸到客戶的是銷售或服務部門,卻又是價值鏈的最後一個環節。所以,近年來已有企業(如ZARA)開始由第一線的店長決定要賣什麼,而不再是由企業總部決定,將主導權放回第一線的員工。

再將這個觀念進一步推演,則最了解客戶需求的,應該是客戶自己,而非第一線員工;而讓客戶參與企業的決策過程,便構成了Web 2.0或Crowdsourcing(群眾外包)的觀念。譬如,最了解客戶軟體需求的,是使用軟體的工程師,而非軟體公司,因此,即使是由專業軟體公司所開發的作業系統和應用軟體,也經常不敵「不求名、不求利、只求爽」的無名工程師所設計的開放軟體(open source software)。

知名遙控飛機公司雷虎科技董事長賴春霖也曾提到,他們有次接獲客戶寄來電子郵件,提供一些引擎改良的建議。在與該名客戶聯繫後發現,他竟是某飛機公司的總工程師,因為飛得「不爽」,所以主動提出建議。賴董事長說,他們聘不起這位工程師,但是他卻願意免費替他們服務。BMW汽車也開始讓消費者參與頭燈的設計,畢竟消費者最了解自己的需求。

近年來,有人提倡管理三角形應該倒過來,由第一線員工制訂策略,中階主管負責支持第一線員工,並且在中階主管權限不夠時,再由高階主管出面支持。也有人提出3P的概念,認為管理階層只要負責找到對的人(People)、提出明確的目標(Purpose)、管控基本的作業流程(Process)即可。至於企業策略?就交給基層員工去思考吧!因為,現在台北街頭如果掉了一塊招牌,砸到的3個基層員工裡,其中兩個可能都有MBA學位,經過適當的訓練,他們可聰明得很呢!