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【邏輯力】用「關鍵字」溝通,帶領員工解決問題

2019-12-14 13:41:00
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">攝影 / 賀大新    採訪‧撰文 / 陳芳毓</span> 邏輯思考最重要的目的之一,就是為了解決問題。 惠普科技

攝影 / 賀大新    採訪‧撰文 / 陳芳毓
邏輯思考最重要的目的之一,就是為了解決問題。

惠普科技(HP)企業伺服器暨儲存事業處總經理廖仁祥,隸屬企業系統服務事業群,英文名稱是「Technology Solutions Group」。顧名思義,用科技幫企業客戶解決問題,就是他的專業。
然而,客戶找惠普解決企業問題,惠普找員工來解決客戶的問題,那員工有問題時,誰能幫忙解決?

心法1:成為問題解決型領導者

業務員常來找主管抱怨工作問題,偏偏他們喜歡「說故事」,經常繞了半天,還談不到重點。這時,廖仁祥就會說:「把形容詞都拿掉!只要告訴我『主詞』『動詞』和『受詞』就好!」

惠普科技企業行銷公關處處長張紫珮笑說,這種「冷血」的溝通方式,一度讓她有點沮喪。但廖仁祥解釋,這麼做,就是為了找出「關鍵字」,好幫員工解決問題。

廖仁祥回憶,當他還是新手主管時,老闆曾稱讚他:「你最大的優點,就是會帶頭解決業務員最嚴重的問題。」此後他更相信,關心員工最好的方法,就是協助他們解決最為嚴重的問題。

這就好像打仗一樣,只坐在後方聽情報、卻不上前線衝刺的將軍,根本不會知道真正的危機在哪裡!因此,主管必須帶領員工解決問題,而不是等著員工自行處理後,再來回報。

然而,「帶領員工解決問題」,不等於「幫員工解決問題」。廖仁祥解釋,正確的態度應該是「員工在第一線解決問題,主管站在後方提供資源和支持」。

至於如何扮演好這個後勤支援的角色?廖仁祥建議,主管在跳出來幫員工解決問題之前,應先確定問題是否「夠嚴重」。否則,貿然攬下所有問題,不但會把員工寵壞,也會讓自己忙死。
更重要的是,主管如果只幫員工解決大問題,不但能贏得感激,還能在處理過程中,給予員工機會教育。畢竟,主管最重要的任務之一,就是讓員工有能力自行解決八成以上的工作問題。
然而,什麼是需要主管插手的「嚴重問題」?

廖仁祥的判斷是,很多員工同時發生的問題、影響公司營運和員工士氣甚鉅的問題等,都是大問題;而問題的影響程度和範圍愈深、愈廣,則愈需要迅速解決;尤其是關於「人」的問題,更是一刻都拖不得!

心法2:走動式管理,主動找出問題

為了預防「人」的問題,光是被動解決問題還不夠,最好能做到主動發現問題。
惠普創辦人比爾‧惠列(Bill Hewlett)與大衛‧派克(David Packard)相當強調「走動式管理」,廖仁祥自詡是這套理論的忠誠追隨者。

他發現,有些員工愛面子,往往拖到問題很嚴重了,才要來找主管;也有些員工是很不愛溝通,經常會隨便謅個假問題,敷衍主管。碰到這類員工,主管根本得不到問題的全貌:「如果問題的假設錯了,解法也會跟著錯,最後反而會被自以為是的『邏輯思考』給害了!」廖仁祥點出其中的原因。

「解決問題前,要先有解決問題的『誠意』,」所以主管應應該要到處「閒晃」,伺機詢問員工是否「有問題」。

許多員工經過主管這麼一問,話匣子就開了:「老闆,客戶不喜歡我!」「老闆,客戶嫌我們價錢太高!」「老闆,這都是某某人的錯!」

這時,主管千萬不要「裝聰明」,急著解決問題。而是要「深吸一口氣,然後說『tell me more……』(再多告訴我一些)」廖仁祥手掌向下,微笑地做了個「冷靜」手勢。

他建議,多問幾個開放式的問題,就能刺激員工把所有可能造成問題的原因說出來。而在一般狀況下,通常只要提出5個問題,就能找出問題的核心;而且這個核心,往往跟員工一開始提出的那個「問題」,完全不一樣!

身法1:先用心智圖腦力激盪

有了問題之後,接著就要找原因。累積20年的主管經驗,廖仁祥認為,八、九成的問題,都可以透過不斷問問題來解決;只有一、兩成的問題過於複雜,需要邏輯分析工具的幫助。

廖仁祥最喜歡的工具之一,是心智圖,「因為它能讓你找出關鍵字,和其中的因果關係。」

惠普科技執行長馬克‧赫德(Mark Hurd)也是心智圖的愛用者。廖仁祥曾經參加一場由他主持的演講,當赫德在台上滔滔不絕時,台下另外一位專家便同步在一面大牆上,將演講內容畫出心智圖,協助聽眾理解。
廖仁祥也把這套方法,用在幫員工解決問題上。上個月,他調回企業伺服器暨儲存事業處做的第一件事,就是把所有員工逐一找來面談,找出卻迫切需要解決的問題。

當員工一開始吐苦水,他就開始在紙上畫心智圖,羅列問題,讓桌上堆了厚厚一疊蜘蛛網般的心智圖表。然而,廖仁祥的時間和資源都有限,搜集了所有人的問題後,又該如何決定誰的問題比較重要?哪個問題又該先處理?

這時候,廖仁祥還有一個古老但實用的法寶:象限圖。

身法2:再用象限歸納決策

 

由於心智圖的軟體並不普及,不利於電腦文書處理;而發散式的思考,也較適宜作為腦力激盪,無法拿來決策。所以,廖仁祥會把心智圖發想出來的問題,一一放到象限圖上,依據問題緊急程度與影響大小,決定解決的先後順序。

比方說,如果你是手下有10個業務的主管,負責20個客戶。公司要求明年業績達到1億元,你該怎麼做?
廖仁祥抽出紙筆,寫下「成長」兩字,圈起來,隨手就開始分析、拉線:「成長有哪些方法?有新市場、舊市場……舊市場有A產品和B產品,新市場有C產品和D產品……」

然而,預算有限,不可能做所有的事。因此,當所有人經過腦力激盪,列出所有可能的成長方式後,廖仁祥又拉出X軸和Y軸,形成一個象限圖,把這些方式依影響高低與投資多寡,放到各個象限裡。

而為了讓決策更一目了然,廖仁祥說,也可以為這4個象限取名。比如說,「小投資、小影響」這塊叫做「雞肋」;「大投資、大收穫」這塊則是「成長引擎」,概念就類似著名的BCG矩陣。
如此一來,哪些提高業績的方法較適合執行,就很清楚了。否則,開了幾小時的會,最後主管只丟下一句「大家回去蒐集資料,下次再討論」,沒邏輯又不決策,誰受得了?

心智圖幫助了思維發散,腦力激盪,不要遺漏;象限則幫助思維收斂,做出區隔,權衡決策。廖仁祥強調,邏輯思考的工具有上百種,用來順手的,就是好的。更重要的是,主管除了要會用邏輯工具做分析、決策外,還要牢記邏輯思考的兩個心法:主動發現問題,帶領員工一起解決,才是真正具有邏輯力的好領導者!