Managertoday 經理人

向宏碁認輸

2019-10-19 09:18:16
Managertoday
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今年6月底,我在台北主持一場由《數位時代雙週》主辦的「科技一百強」活動餐敘上,同桌的宏人資長游英基,聽他談起目前的工作重點,是對宏全球同仁進行「能力盤點」(skill inventory),把散落

今年6月底,我在台北主持一場由《數位時代雙週》主辦的「科技一百強」活動餐敘上,同桌的宏人資長游英基,聽他談起目前的工作重點,是對宏全球同仁進行「能力盤點」(skill inventory),把散落各地同仁的專長和經驗,蒐集後分門別類建入資料庫,將來某個地區某項專案需要某種專長時,就可以從裡面找,並視需要調度這位同仁來幫忙。
這個想法其實不新鮮,10年前我就聽過IBM計畫做同樣的事,但發生在宏身上意義很不同。從我1994年投入新聞工作開始,關於宏的各種組織變革的新聞,「再造」「再再造」和事業切割重組,包含海外市場屢仆屢起等,從來沒停過,當時宏人自嘲,他們的核心能力(core competence)就是「苦」(台語)。

自1976年成立以來,宏一直勇於嘗試,從創立品牌、投入研發、進軍美國市場等,到後來跨入生產DRAM、兼做PC代工和發展網通產品,不斷找尋機會,而且甘冒別人不敢冒的風險,也要走出新路,堅持「me too is not my style」。這是施振榮的風格,也是宏的風格。
嘗試需要勇氣,這不僅來自探索新事物的執著,也來自承認前一波行動失敗的膽識,而後者更為困難。在1999年把旗下的德半導體賣給台積電的前幾個月,施振榮還親自坐鎮德,試圖扭轉局面,最終仍不得不放棄,承認失敗。同樣地,在2001年分家之前,宏也曾試圖兼顧自有品牌和代工,最後還是忍痛分家,接受市場現實。
30年來,宏做對很多事,讓它得以在全球競爭最激烈的行業存活到現在;它也曾做錯不少決定,但在務實的態度下修正,未造成致命錯誤。像之前把在新加坡上市的宏國際下市是另一個例子,在策略修正不再需要這個上市身分後,以高於宣布當日收盤價76%的價格向投資人買回股份。
同樣地,在把自有品牌宏和做代工的緯創切開後,雖曾面臨短暫低潮,但思考清楚,包含請來業績最好的歐洲業務負責人蘭奇(G. Lanci)擔任總經理,把總部從台灣搬到歐洲,都是在修正錯誤後快速行動。
去年,宏在大陸改變通路策略,重組作戰團隊,將代理權交給英邁和神州數碼兩家通路業者,自己專心經營品牌。接下來進行的全球人才能力盤點,更突顯宏的企圖心。
認輸,不是要退出,而是重新站起,背後是有新的想法和行動計畫。商場如戰場,可以輸掉小規模的戰役(battle),但絕對要贏得戰爭(war)。

王志仁 《數位時代》
總主筆。1994年進新聞業,從事財經、科技領域報導,曾與微軟董事長蓋茲、英特爾董事長葛洛夫等多位具全球影響力人物對話;近年多次受邀擔任思科、惠普和interbrand等外商企業論壇及年會主持人。