新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。

就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。

進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。

身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。

「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」

「真的嗎？」

站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。

在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。

明明在鋼鐵業工作，字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼，這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。

事實上，剛剛才有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。

他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。

「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」

「可是，如果真的出現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」

之前才有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都表示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。

很早以前，確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。

日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。

然而，面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。

包括電子、半導體等產業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。

新日本醫療的發展的軌跡

尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。

新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。

今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。

雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見面，廣川和小野寺就一見如故。

第一次和廣川見面時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。

那是一個因緣際會的開端。

「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」

因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。

「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。

「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。

小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。

「社長，我無意冒犯您，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是致勝訣竅。」

小野寺覺得廣川這個人很有趣。

也許他滿口的長篇大論，僅只是精英上班族的知識罷了。

但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境。

而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。

小野寺向廣川挖角

新日本醫療的業績並不差，但是，徵才卻不盡人意，而且隱約感覺到這個問題甚至可能左右今後的業績。

特別是在經營面，連個像他左右手的人也沒有，這點尤其是他最大的煩惱。

一天傍晚，小野寺約廣川到赤王子飯店大廳的大理石咖啡座（Marble Lounge），一見面，小野寺就單刀直入地說道：

「廣川先生，可以請你來我們公司嗎？」

廣川打從以前就有預感，遲早有一天會提起這個話題。

「而且希望你能擔任常務董事……」

「很高興你想到我，但是目前我並沒有離開第一鋼鐵的打算……」

「那如果是用短期調派呢？」

「我想公司不會答應讓我這種毛頭小子擔任常務董事的。」

「可是如果要請你大刀闊斧進行改革，沒有這個職位是不行的……」

這是大約十天前的事。

廣川再次把目光投向新宿的夜景。

小山田也同樣看著窗外。

廣川有種感覺，他覺得只要自己去新日本醫療打拚，這家公司肯定將會變得更好。

雖然目光一直追隨著眼下距離遙遠、奔馳而去的救護車的紅色燈光，廣川的聲音聽起來卻很是開朗。

「我只是開始覺得，如果可以給自己挑戰專業工作的機會，就不必執著非留在母公司組織裡面不可。相較於打腫臉充胖子，趁現在還年輕，多充實自己的實力，才是優先事項。」

大企業的上班族，早已不再是社會大眾嚮往的目標了。

但是，依然還是有很多人對此極為執著，這難道不是只是因為他們看不到替代的生涯規畫而已嗎？

「我只是覺得，如果只因為看不到彎曲道路引導的目標，就一直靜靜地坐在原地思考，是什麼也不會改變的。」

自己從背後推自己一把，總之，就先邁開腳步，勇敢向前走。只要走到前方的轉角，應該也會逐漸看清那之後的道路是什麼模樣吧？

這正是廣川的心境。

「何況，也不至於沒飯吃呀！」

「廣川，沒想到你能看得這麼開。真讓人羨慕。確實即使照這樣繼續工作下去，也不保證將來就能獲得回報。只要看這次因為縮編而接受優退的員工……」

上了年紀，驀然回首，卻發現自己只是個平凡人——難得來世上一遭，廣川不希望自己虛度一生。

「剛好新日本醫療在這個時間點提出這件事。讓我覺得，他們應該會讓我自由發揮，讓我自己創造有趣的工作。」

是自己提出要去新日本醫療的。廣川是在告訴自己，朝著這個方向，再試試看。

「那感覺就像是，心念一轉、改變思惟後，人生也變得稍微有點意思了。」

說完後，廣川自己也笑了。

不過，其實他自己最清楚，他這種樂觀的看法，目前是沒有任何根據可循。

**【三枝匡的策略筆記】**策略幕僚的利弊

經營高層的策略責任

目前，已邁入企業最優秀的人才必須捲起襯衫袖子、勇敢衝鋒陷陣、開創新事業的時代。不要怨嘆時局變動不定，而要將危機視為轉機，配合狀況，促使組織臨機應變，這才是打勝仗的重要關鍵。

不過，話雖如此，像廣川洋一這種長期在組織龐大的企業裡面工作的人，就這樣貿然進入經營體制有著內憂外患的公司，是否能夠順利適應呢？想必任誰都會感到惶恐不安。

對於像廣川這種經營經驗尚淺的人而言，即使想要盡到身為領導者的責任，也必定總是覺得自己嘴上無毛、還不夠牢靠。無論如何，一定要避免勉強使用所謂「民俗療法」，免得最後把公司搞得四不像。可是，也沒辦法一蹴可幾，眨眼之間突然就變成一位卓越的領導者呀！一想到這個，被賦予重責大任的你，是否會覺得頓時渾身癱軟無力呢？

對領導者而言，人情世故、領導魅力、善解包容——這種人性層面是不可或缺的人格特質。但是，只憑這些人性，並不足以擔負起決策責任。相反地，愈是想仰賴這種人性層面進行經營管理的人，看起來甚至愈有逃避決策責任的傾向。

如果要以領導者的身分，對部屬宣達重大指令，領導者本身一定要具備策略判斷的眼光、見識與直覺（sense）。為此，領導者本身必須非常用功，培養某種程度的策略理論基礎才行。

不管到什麼業界，企業策略的基本理論都一樣。但是，即使有再優秀的「企業參謀」，或僱請再優秀的「策略顧問」，單憑這些，公司營運並不能順利發展。因為無論哪個時代，「卓越的策略」唯有和「卓越的領導能力」結合，才能創造出相乘效果。

目前需要的是企業智庫自己帶槍親上前線，而置身前線的主管則自己變身為策略參謀。這時需要的是，你本身的實戰力，也就是說，你能否在戰場上，把「理論」和「實行」加以結合。你是否能夠成為一個實戰的「策略專家」呢？

**書名：**放膽做決策
**出版社：**經濟新潮社
**作者：**三枝匡（Tadashi SAEGUSA）
現任三住集團（MISUMI Group）代表取締役會長兼執行長，一橋大學經濟系畢業、史丹福大學MBA。著有《放膽做決策》，首次出版於1991年（單行本），並於2002年改版（文庫本），改版十年來再版三十一次、銷量超過十七萬本，是策略領域的經典之作。《經營力的危機》（暫譯，原書名『経営パワーの危機』，日本經濟新聞社出版）、《逆轉勝的經營》（暫譯，原書名『V字回復の経営』，日本經濟新聞社出版），三本著作被譽為「企業再造三部曲」，累銷量五十萬本以上（根據2012年4月銷售資料）。

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