國光客運副董事長王應傑：將節省的成本回饋員工，良性循環改善氣弊病

自2001年台灣汽車客運公司民營化，轉由國光客運承接經營，接連面臨了高鐵營運爭食市場、同業割喉削價競爭、油價翻倍上漲等壓力，造成國道運輸產業寒冬來襲，但國光客運去年獲利首度衝破億元，成為國營企業成功轉型的案例。

國光客運副董事長王應傑表示：「改變，永遠來自於外在競爭的壓力。」根據《今周刊》報導，他了解國營事業員工習於安逸的心態，因此大刀闊斧整頓組織，徹底改正弊病。首先縮減內勤的比重、優退老員工，將省下的成本用於擴編司機及員工加薪，大幅提升了員工士氣和載客品質。

另外，國光客運內部有員工勾結廠商、浮報車體保養費用的問題，王應傑對此採取「省愈多、發愈多」制度，將節省的成本當作獎金發給員工，利用良性循環改善採購上的弊端。從國營事業到企業化經營的轉變，王應傑從組織變革的根本做起，有效提高了國光客運的經營效率和獲利能力。

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