Managertoday 經理人

《領導學散步》

2019-10-21 08:34:40
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-hI0ccmYnz0M/VFGvjY2e5WI/AAAAAAAASIg/mnlhf3ThiW0/s720/shutterstock_97536560.jpg
**【以下節錄自《領導學散步》概論:在碎石小徑上】** 市面上每年出版二百五十本關於領導方面的書籍,它可以稱得上是很大眾化的主題。這些書,我讀過不少,尤其是那些把企業越做越大,或是如威

【以下節錄自《領導學散步》概論:在碎石小徑上】

市面上每年出版二百五十本關於領導方面的書籍,它可以稱得上是很大眾化的主題。這些書,我讀過不少,尤其是那些把企業越做越大,或是如威爾契(Jack Welch)、包熙迪(Larry Bossidy)等我敬仰的執行長的著作。我個人作為一家大型跨國企業的前執行長,確實從他們的書中學到很多。

我也看如華倫‧班尼斯(Warren Bennis)、彼得‧杜拉克(Peter Drucker)、諾爾‧提區(Noel Tichy)等學者的著作。他們的書主要是在指導像我這種老傢伙,或更適切地說,老一輩寫給老一輩看的。

與領導有關而我一直面對的挑戰是,這些知名領導高手的智慧,對二、三十歲的企管碩士生而言,通常與他們目前的經驗有落差。這導致我決定寫一本能含括二、三十歲,以及四十到六十多歲兩代讀者群,有關如何成功扮演領導角色,還有當代領導人如何處理領導問題的書。

這是一本關於勤奮工作和自我犧牲的書。閱讀過其中所談論的偉大領導人,你極可能決定不再以主持一家公司或工會,成為總編輯,或當上貴組織的頭頭,作為矢志追求的願景。不過,如果勤奮工作和自我犧牲符合你的人格特質與生活形態,你也會懂得比競爭者做出更好的準備,進而搶先行動以利生存,並從領導工作中獲得更多的滿足。

我寫這本書,目的是揭露那些受到部屬愛戴,被看成是優秀領導者的洞見、作為、個性及人格特質。我觀察他們,不僅是從我企業執行長的老經驗,也從我指導的年輕企管碩士生的觀點。在每一章的結尾,你還會聽到我的兒子約拿丹的看法。約拿丹三十六歲,是個創業家,也是禪宗修道者。他教導我許多在截然不同於舊世代的情況下,經營企業的新方式,而那絕非從任何案例研究中可以學到的。

當你讀下去,你將很快明瞭這裡面並沒有「一體適用」的領導學。然而,你也將很快汲取我們的領導英雄的經驗,其中包含他們心靈和內在的道德堅持。他們每天努力實踐且反覆操練的,也是你每天要做的功課。沒錯,這是苦功夫。為了躋身組織的層峰,需要花那麼多力氣、專注力、汗水和犧牲,值得嗎?只有你能判斷是否值得。我很希望當你閱讀完這本書後,你能做出判斷。

不同的世代與人格特質,都有自己的領導方式;我的前提是,如果大家要一起進步,領導時就必須知己知彼。頂多,我們也只能透過研究領導人在企業裡的慣常作法,與他們所屬時代的領導精神,大概瞭解什麼因素讓他們在壓力下依然表現傑出。在此,首先從約拿丹與我的簡介開始。我們是很典型職場中的老一輩與新生代,我們有很多差異,可是如果我們要完成工作,就必須找出一種彼此都能接受的方式。

在完成本書的過程中,我發現我的兒子、學生和年輕員工,雖然穿著與我相似,可是衣著底下其實是截然不同的人。一次又一次,我發現在同一屋簷下共事的不同世代與不同人格特質的人,在對企業、領導典範、生活形態的看法上,其實是南轅北轍。如果老一輩領導人不能與年輕一代有共同的價值觀點,如何邀請他們成為領導人呢?

我們是否一直沒有注意到對方想強調的重點呢?我與約拿丹雖然是父子關係,可是很早就出現這種問題。我開始思考多年來約拿丹在某些事上對我的挑戰。那些被我認為與企業無關,怪裡怪氣的哲學想法。直到約拿丹踏入企業,我才瞭解到,如果企業不能吸引能思考、能寫作、能溝通,並且像他一樣有領導才華的年輕人,根本是自斷生路。然而,這樣的機構確實還不少。它們對如何接觸、培養能躋身財星五百大的年輕一代,毫無概念。

我並不是因探究這類問題而變得多愁善感,而是想到了自家企業。就在我的公司裡,新舊典範(參見下頁列表)正在融合當中,老一輩和年輕一代領導者需要相互熟悉,就像瞭解一個銅板的兩面,要不然可能就會虧大錢,讓重大的突破不翼而飛。

我認為約拿丹與我正是這個問題的隱喻。約拿丹有非凡、自然的領導技能,廣泛的興趣,勇敢,正直和調適能力,這些都是他們這一代極佳的特點。至於我的方面,工作狂的倫理概念、對方不點頭不放棄的頑固、創造力、穩定性、自我修練以及強硬不妥協,則是我那一代的特徵。每一代和他們的特質都需要另一代,就像父子相互需要一樣。兩者之間少了堅實的連結,雙方都是不完整的。

寫這本書,目標不是長篇大論地從上一代談到下一代。這對教授(或執行長)來說很平常,他們總是在台上沒完沒了地漫談,看到大家假裝很有興趣的樣子,就認為大家「懂了」,其實聽眾們是在等待下一堂課,或等著下個月的薪水入帳。我希望確定這種情況不會發生,我也相信兒子會協助我,質疑我,讓我保持誠實。

漫步、談話與寫作過程

套句美國人的老話,我們會設身處地「穿上對方的鞋走一英里」。在約拿丹的帶領下,我願意和他一起走他最喜愛的山間步道,走上五十英里,他也願意在我選擇的地方,陪我走上五十英里。當我們開始時,我甚至還沒有健走鞋,約拿丹也沒有自己的高爾夫球鞋。我們同意無論如何要一起完成這一百英里。

在這本書中,約拿丹的角色是,在我的敘述後面加入他的觀點,以表現出他們那一代的想法。每一章的順序是,我起頭,討論一個特定的領導力修練,接著由約拿丹代表「年輕領導者」,表達對這項修練的看法。

要撰寫這本書,我挑選輔登領導力講座所邀請的知名演講人,整理他們的演說內容和訪談材料,也和約拿丹一起研究了一些我心儀的非凡領導楷模。約拿丹還特別前來紐約市參加了幾次講座,並和這些領導人在講座以外的場合有過深度的後續訪談。在一百英里的路途中,我們去了紐奧良,以便在探討領導力的同時,也品嘗美食,聆聽很棒的音樂。我們也花時間,一起在曼哈頓區漫步,好讓我們體驗許多我們研究的那些偉大領導人的高度活力。我們也到紐約上城一處以往常去健行的地方。我們還去了紐約州的布立漢普敦鎮,在這裡我們一起打高爾夫球,並在海灘散步,討論領導力。我們還花了一些時間待在俄亥俄州哥倫布市(理由接下來會揭曉)。最後,我們去了北卡羅萊納州阿什維爾鎮,健行穿越藍嶺山脈,持續展開這場領導力的對話。

我們花了半年時間討論領導力,分析其中的差異,探索其中的微妙之處,彼此的觀點也越來越接近。事實上,如果你不能身體力行,這場老少對話和相互欣賞也就是虛假的。我與約拿丹在過去很長時間就是如此。對於撰寫這本書,我除了專業的理由,還有很強烈的個人動機。我的告白:儘管我們企業人擁有各式各樣的流程圖、統計圖表、財務季報表,以及使命宣言,我們主要還是被情感主導。我努力要在孩子親自教導下「找回人性」,懂得每個人對成功各有不同的評斷方式,並且認真看待它們,好讓我們成為更好的人。企業人永遠都在尋找一些隱藏的價值,而我發現這種完全開放,尋求理解,並讓我們成為更好企業人的作法,具有非比尋常的價值。

我們走了很多路。表面上看來,它好像是一種休閒娛樂,不過事實上,走路改變了我。人們應該有一起走路的經驗;主管應該與部屬一起走,女人應該和男人一起走,二十五歲的科技奇才應該與五十二歲的財務長一起走。走在一起,我們會學到別人所擁有的天賦,反過來也讓我們在這段時間裡重新發現自己的天賦。這麼做對我們父子很有用。我希望它同樣適用在你身上。

對二、三十歲菁英們的建議

你們是一個深刻渴望以自己的方式做事情的世代。與你們的父母相比,你們懷疑有所謂的「偉大的企業」,讀過大學(或跳過大學),對領導人有截然不同看法。你們有自己的作風、哲學、喜好的電視節目、書籍、音樂、餐廳、競賽、嗜好和聚會場所。你們心目中並沒有太多當代領導人可供超越。你們一方面看到許許多多知名領導人神話般的英雄事蹟,同時也看到領導人的阿基里斯腳踝。你們對這個世界的認識與現實感十分敏銳。你們不容易輕信,也不容易被說服,甚至痛苦地察覺領導人就像你一樣,也是個血肉之軀。這讓你們成為講究平等的群體,更重視公平性,也更誠實。

但是你們還是需要領導者,如果你已經拿起這本書,那表示你有興趣成為領導人。但是威爾契或包熙迪書中的說法,究竟與你有何關係呢?你對這些成長於截然不同世代的企業巨人,以及他對他那個世代所說的話有份懷疑。在此同時,你也希望投身競技場,展現不同風範,成為有你自己格調的領導人。你又該怎麼做才對呢?你會為了想展現截然不同、屬於你自己的領導方式,而設定全新的規則,好比為了倒掉洗澡水,把澡盆中的小嬰兒也倒了嗎?當我二十二歲時,我就是這麼想,可是當我三十歲時,這就顯得太短視、太傲慢。

年長一輩領導人當然有很多可以教導你的;但是你也有很多可以教導他們。設想一下,我們是否可以彼此學習,開放心胸聆聽對方,而發現一種融合而成的新的領導力典範?這絕對是破天荒,而且更棒的是,它將受到歡迎,具有包容力,創造出一個我們能一起生活和工作的空間。我在許多同儕鼓勵下撰寫本書,就是要說明這種對話能讓彼此受益:我在企業和教育界的同僚;我所屬的嬰兒潮世代、X世代、Y世代員工;我的企管碩士學生;以及許多優異且才華洋溢的領導人,他們當中有些名氣很大,有些則默默行事。我們要辯論和探討的主要內容不是「向老大致敬,閉上嘴巴,一切如常」。新一代帶來新的生命、新的能力、新的觀點。討論的門應該是敞開的,我非常希望你們走進來,有種舒服的感覺。

在本書中,我們逐一解釋各項領導力修練,目的不是要約束你;相反的,它們是要協助你發展自己的想法,成為你希望的領導人模樣。

當我把這個想法告訴約拿丹時,他指出,十八世紀禪宗大師臨濟(Rinzai)已經說過類似的話。臨濟禪師說:「諸法皆空是絕對的真理。」我對臨濟禪師沒什麼瞭解,可是我完全同意這種說法。把一些話刻在石頭上,它其實成為石頭的一部分,只會變得僵化。這些修練必須是活生生的、令人振奮、充滿元氣的。它們必須有能力轉變和輪換,以適合你生命中每個當下時刻無法預期的種種需求。它們並非警告、規定或來自山上、企業高層的誡命,它們必須被理解、接納,並藉由你而活出來。

對我們這一輩的建議

就像各位,我的一生都在企業中度過,過去三十多年來,我也任教於商學院研究所。不過,我想提醒你:撰寫這本書,我的目的不是堆砌更多我們在領導力研討會、講習會、董事會議或年度會議中聽過上千遍的那些說詞,寫這本書的理由是,如果我們不能跟上即將崛起的年輕領導人的步調,我們將無法得到他們當中最菁英、最優秀者的認同。我並不希望這種情況發生,我也知道,各位像我這種一輩子的工作狂,也不希望它發生。

一個例子就是我的朋友,已退休的太空人、參議員葛倫(John Glenn)。當我請教他有關領導力時,他回答:「我對領導的瞭解不比別人多。談領導力的書滿書架子,海軍陸戰隊軍官更被要求一本接一本地閱讀,可是對我而言,領導力始終存在一些奧祕難解之處。」

與真實世界領導人的對話

為了提供有志於領導的年輕男女有用的工具,也讓中生代主管有足以參考的根據,我試著將本書扎根於「真實可靠的」經驗,也就是輔登大學商學研究所開辦的輔登領導力講座中,廣受尊敬的講員的演講內容。我正好是這個講座的創辦人和主持人。

本書中所有引述都是來自講者演講和後續訪談,乃至於我和約拿丹直接接觸其他領導菁英進行訪問的材料。本書是學生與廣受尊敬的企業、政府、學界和非營利組織領導人的真實對話。我希望它能改變傳統上領導者動輒訓示「我以前就是這麼做,所以你也該這麼做」的領導思維。

我們訪談的對象包括:「九一一事件」時紐約市消防局長湯瑪斯‧馮‧埃森(Thomas Von Essen);大都會國際人壽(MetLife International)總經理比爾‧托比塔(Bill Toppeta);財星五百大企業行銷顧問、未來學家費絲‧波普康(Faith Popcorn);非營利組織「成功打扮」(Dress for Success)創辦人南西‧盧布林(Nancy Lublin);前輔登大學校長約瑟夫‧歐海爾神父(Joseph O'Hare);現任輔登大學校長約瑟夫‧麥克蕭恩神父(Joseph M. McShane);彼得杜拉克基金會董事長法蘭西絲‧賀賽蘋(Frances Hesselbein);前紐約市警局局長霍華‧沙菲爾(Howard Safir),聯繫電腦服務公司(Affiliated Computer Service, Inc., ACS)執行長傑夫‧瑞奇(Jeff Rich);參議員葛倫,以及其他偉大的領導者。

在大多數企管碩士班的管理課程中,教授會安排案例研究,學生則上台報告分析結果。事實上,你從個案分析所得到的,只是根據哈佛商學院的公式細心編排的材料,分析也非常公式化。我過去這麼做過許多回,但是遇到關鍵問題時,還是需要一些不一樣的作法。

在真實的生活中,你必須蒐集所有可能拿到的材料,接著運用本能和直覺等你所擁有的一切資源。這類資源通常不會在課本或股票分析報告中出現,它們存在那些以領導為職志者的腦子和膽識中。我相信,如果學生能確實親自看到這個過程,也能與領導人自由地對話,這些訓練會更有價值;它是真實的學習行動,一種能加速你思考新想法,嘗試新事物,甚至改變個人生活的啟發模式。