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Lesson3:向柯林斯學經營

2019-10-18 02:14:43
Managertoday
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在美國這個全世界最大的出版市場裡,每年約有100~150本非小說類精裝書(從旅遊導覽到供應鏈管理,都包含在內)銷售超過10萬本。市道欠佳時,只有兩、三本會是商業書;市道好時,大概是10本。換言之,在美

在美國這個全世界最大的出版市場裡,每年約有100~150本非小說類精裝書(從旅遊導覽到供應鏈管理,都包含在內)銷售超過10萬本。市道欠佳時,只有兩、三本會是商業書;市道好時,大概是10本。換言之,在美國書市,一本商業書若是能賣超過10萬精裝本,並且在暢銷書排行榜上蟬聯個幾星期,就算得上是出版商的一大勝利。 然而,在商業書世界裡,表現優秀(good)和卓越(great),卻是天差地別。由柯林斯(Jim Collins)和薄樂斯(Jerry Porras)合著的《基業長青》,自1994年出版以來,全美銷售已逾百萬本;而柯林斯個人所著、在2001年秋季出版的《從A到A+》,截至2004年5月,全美精裝本銷量則是突破150萬本(迄今初估已逾200萬本),打破了彼得斯(Tom Peters)和惠特曼(Robert Waterman)《追求卓越》(In Search of Excellence)所創下的紀錄。 光從銷售數字來看,就足以推論柯林斯大概是全世界最被廣泛閱讀的商業作家。不過,他的成就不僅止於此。柯林斯的過人之處在於,他的影響力走出了企業的董事會和高階主管辦公室,進入了一般讀者的心中,無論是樂團指揮、教師、教會牧師,都可以從中獲得啟發和鼓舞。 《經濟學人》(The Economist)曾經為文探討柯林斯的著作何以暢銷全球、長年盤據暢銷書榜。首先,柯林斯所提出的觀點,都是在進行了龐大繁複的研究之後,以及分析師團隊的交相辯難之下才提出。此外,柯林斯的書之所以成功,或許還夾雜著一點非理性的成分在內,那就是他撫慰了經理人內心最深處的焦慮。 在《基業長青》裡,仰賴不斷的嘗試和錯誤(trial and error)而建立起高瞻遠矚公司的比例,並不少於依據縝密的策略規畫;至於《從A到A+》一書則是讓經理人相信,有了足夠的紀律,任何人都可以改造組織。

人不是公司最重要的資產,對的人才是

《從A到A+》旨在揭開企業從優異臻至卓越的過程中,「黑盒子裡藏了什麼祕密?」根據從1965~1995年間名列《財星》(Fortune)雜誌500大排行榜上的企業,找出在前15年的累計股票報酬率,只是和股市整體表現相當、或低於整體表現;但是在轉折點之後的15年間,累計股票報酬率則是股市整體股市表現的三倍以上的公司。也就是說,在轉折點前的15年,這些公司只能算是「優秀」,但是在轉折點後,則是長達15年的時間都表現卓越。 結果,柯林斯及研究團隊共計挑選出了11家企業。這些從A級蛻變為A+級的企業,在轉折點後的15年間,平均累計股票報酬率是股市整體表現的6.9倍(最低是3.4倍,最高是18.5倍);至於向來被視為傑出企業的奇異(GE),從1985~2000年的股價表現,則是只有大盤表現的2.8倍。 除了透過嚴謹的統計及資料分析,《從A到A+》的研究發現之所以令人信服,也和列出「對照公司」有關。在找出從優秀到卓越的公司之後,柯林斯和研究團隊挑選了兩組對照公司。 第一個對照組是和「從優秀到卓越」的公司在同一產業中競爭,而且在「從優秀到卓越」的公司的蛻變時期,他們也擁有相同的機會和類似的資源,但是卻未能從「優秀」躍升為「卓越」。第二個對照組則是短暫從優秀蛻變為卓越的公司,但是卻未能常保佳績。 柯林斯認為,「優秀是卓越之敵」。當企業獲致了令人滿意的績效,就會開始自滿。 至於優秀企業究竟該如何蛻變成卓越企業?柯林斯指出,首先必須專注於「人才」;而人才又以找到對的領導人為首要之務。 他建議公司應避免高知名度的領導人,或是從公司以外找尋空降部隊,反而應該找尋沉穩且善於激勵人心的思考者。其次則是找到對的管理團隊,並且讓每個人才適得其所、發揮所長。「人不是公司最重要的資產,對的人才是,」柯林斯這樣說道。 《從A到A+》指出,從優秀蛻變為卓越的企業,都建立起了強調紀律的文化,這包括有紀律的員工、有紀律的思考和有紀律的行動。但是,強調紀律的文化,不能和嚴格執行紀律的強人作風混為一談,而是應該從網羅能夠自律的人才開始,唯有自律的員工,才會願意盡一切努力,履行自己的責任。至於有紀律的思考,則是願意坦然面對殘酷的現實,堅信自己一定能夠邁向成功。更重要的是,還必須能夠鍥而不捨地透過對公司的深入理解,找到「刺蝟原則」(The Hedgehog Concept)。 以刺蝟原則發展競爭優勢 柯林斯引用古希臘的寓言,說明刺蝟與狐狸的分別:狐狸會很多的小事,但刺蝟只知道一件大事。卓越公司會設法了解以下3個問題,並將之轉換為一個單純而清晰的概念:
1.公司在哪些方面達到世界頂尖水準:這個鑑別標準的重要性優於核心競爭力,因為擁有核心競爭力,不代表公司能在這方面成為頂尖;而能夠成為頂尖的領域,很可能根本不是公司目前投入發展的領域。
2.公司的經濟引擎主要靠什麼來驅動:意指找出對於營運績效影響重大的「每X的平均獲利」,例如每名員工的平均獲利。
3.公司對於什麼事業充滿熱情:從優秀到卓越的公司,都專心致力於能夠點燃他們熱情的事業。 一旦公司將重心放在上述3個問題的交集上,就能了解自己的專長,並且列出所有必須停止從事的事情,有系統地淘汰不相干的事業,輔以有紀律的行動,帶領公司邁向卓越境界。 此外,柯林斯認為慎選科技也是很重要的事。卓越企業不見得都是複雜、先進技術的早期採用者;相反地,科技通常是發揮「動能加速器」的功能,而非動能的發動器。最後,卓越企業都是以循序漸進的方式,推動公司轉型,透過寧靜以致遠的紀律,讓龐大、沉重的飛輪漸次轉動起來。由優秀到卓越,是一段漫長的旅途,絕非一次性的革命或變革。

願景、行動和紀律,缺一不可

雖然在出版順序上,《從A到A+》晚了《基業長青》7年,但後者可說是前者的續集。因為《基業長青》所提到的公司,從來不需要脫胎換骨,從創立之初,就有好的領導人、建立起卓越的特質,但大多數公司卻都是走到半路,才發現自己只能稱得上是優秀,而非卓越的公司。於是,柯林斯才會著手轉而研究「從優秀蛻變至卓越的公司」。 《基業長青》旨在探索長青企業得以歷久彌新的準則,柯林斯和另一位作者薄樂斯將這類公司稱之為「高瞻遠矚公司」,認為無論是高瞻遠矚的領袖、產品和服務、偉大的構想,終將會過時,但是高瞻遠矚公司會長期枝繁葉茂,經歷很多次產品生命周期、經歷很多世代的活躍領導人,而永續生存和繁榮。這一切,都需要結合願景、不屈不撓的韌性、紀律和技能,缺一不可。 有人認為,卓越的企業都是在一開始就開發出了革命性的新產品,但是在經過嚴謹的研究和對照之後,兩人發現其實不然。 例如,惠普(Hewlett-Packard)其實是因為有著一群才華洋溢的人(一支核心團隊)圍繞在創辦人惠列特(Bill Hewlett)和普克(David Packard)身邊,直到後來才推出使得惠普贏得名聲的產品。而在麥可耐特(William McKnight)的領導下,3M建立起一個氛圍,鼓勵經理人「勇於嘗試許多事物,再看看哪些是管用的」。 此外,長青企業得以永續長存的關鍵,是一個持久的願景。組織的願景並非環繞著個人或產品而建立,而是環繞著一個核心意識型態,亦即組織的目的,而這個目的,是超越賺取利潤的。確立了核心意識型態後,就應該毫不遲疑、堅決地改變任何不符合核心的事;接著則是訂定幾個膽大包天的目標、建立起激勵員工「多方嘗試、汰弱留強」的機制,並且養成持續自我改進、永遠都不夠好的態度。最重要的,是必須讓公司的願景和行動保持方向一致。 柯林斯曾說,「新經濟」這個名詞或趨勢,根本不新。換言之,在變動的表層底下,潛藏著不變的管理原則。在充滿變化與不連續的年代裡,柯林斯試圖找出企業經營恆久不變的法則,並且激勵經理人朝向更卓越的願景前進。

**大師檔案
卓越企業大師 吉姆柯林斯
**吉姆•柯林斯(Jim Collins)於1958年出生在美國科羅拉多州圓石市。他在1976年進入史丹福大學(Stanford University),主修數學,研究所則改念同校的商學院;畢業後,繼續留在商學院任教,前後歷時7年。 在發現自己的研究興趣是寫書(提出讓經理人覺得有用的實務觀點),而非撰寫獲得其他學者肯定的學術報告之後,他回到了家鄉圓石市,成立了「商業研究實驗室」(Business Research Laboratory)。離開了學術界,擺脫了寫論文、升等的窠臼,柯林斯成為個體戶,並且授與自己教授職位和終身任期。 脫下西裝的柯林斯,在研究和演講之餘,是個攀岩高手。他曾說,自己雖然稱不上是最頂尖,但如果奧運設有攀岩比賽,他應該具備甄選加入美國代表隊的資格。攀岩,是心智和體力的挑戰,柯林斯從中多所體悟,他不但勇於冒險,而且知道該如何制訂艱難的決策。如同他筆下的卓越領導人,柯林斯行事作風謙遜、低調。在面臨究竟是要「創立顧問公司」或專注於「提出創新觀點」的抉擇時,他遵循管理大師彼得•杜拉克(Peter Drucker)的建議,選擇了後者。如今,柯林斯所提出的觀點,雖然平實,卻歷久彌新。

《基業長青》
(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies),與傑利•薄樂斯(Jerry I. Porras)合著 作者對企業執行長進行調查,找出18家成立至少逾半世紀,而且穩定地創造出優異財務表現的企業,稱之為「高瞻遠矚公司」。從這些長青企業中,兩位作者歸納出9個促使企業體質健全與永續經營的關鍵因素。

《從A到A+》
(Good to Geart: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't) 《基業長青》引發了讀者的一個疑問:萬一自己的公司並不是從創辦初始就很卓越,那麼該如何從表現還算優秀,蛻變成高瞻遠矚的卓越企業?藉由耙梳大量資料及嚴謹的研究方法,柯林斯找出11家從A級蛻變為A+級的企業,設法解開企業從優秀臻至卓越的重要法則。

《從A到A+和社會部門》
(暫譯;Good to Great and the Social Sectors) 嚴格說,這不能算是一本書,而是一本小冊子,或者說是《從A到A+》的一個延伸章節。柯林斯發現,雖然《從A到A+》是從商業領域歸納出7大管理法則,但在讀者裡,卻有三分之一左右是非商業人士或社會部門。柯林斯認為,無論是政府、企業或社會機構,對於從優秀蛻變為卓越,都有著共同的渴求。