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【王品案例全解析】3個控管訣竅,穩固獲利模式

2019-12-11 17:18:48
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">採訪•撰文 / 陳芳毓   攝影 / 賀大新</span> 王品成立至今15年,台灣卻「只」擴店71家,和一般加盟連鎖業者相

採訪•撰文 / 陳芳毓   攝影 / 賀大新

王品成立至今15年,台灣卻「只」擴店71家,和一般加盟連鎖業者相比,王品的展店策略可說是「求好不求快」,平均1年擴店不到5家,但是每年的營收成長均維持在20%左右,使得王品擺脫了許多餐飲連鎖店「蛋塔化」的崩盤厄運。這背後的關鍵,就是謹慎保守的財務操作原則。

財務控管訣竅1:151方程式,把關創新品牌

王品初創時期,戴勝益連續跑了5年的「3點半」,因而確立了王品「不負債經營」的大原則。每個主管在創立新品牌時,財務模式都要經過試算,確認符合了「151」原則,才會放行。

所謂的「151原則」,是讓王品在複製多品牌時,能夠精確降低失敗率的方程式,亦即每個品牌1年的營業額,必須達到5個資本額,獲利則要達到1個資本額。然而,每個品牌因為產品、定位不同,所以負責的總經理就要調整人事、食材、租金、管銷等成本結構 。如果每家店初期投入成本600萬,每月營業額至少要250萬,盈餘要50萬,該品牌才能成立。

每當總經理設定定價之後,王品集團財務長楊秀慧還會請他們計算出,在生意很好、普通和不好的情況下,餐廳每月各要賣出多少客數的套餐,才能符合獲利模式,藉以估算出食材成本;而在這樣的狀況下,前後場又分別需要多少服務人員,以計算出人事成本。

「不賺錢的企業,是罪惡!」楊秀慧半開玩笑地說。通常,有意開創新事業的總經理,對於財務預估都會比較樂觀,碰到這種情況,會計師出身的她,就要負責「挑剔」這份財務試算表。

首先,她會查核座位數和來客量是否相符:由於餐廳常有4個人的座位只坐3個人的狀況,因此楊秀慧都會把座位數打8折,再來計畫來客數。其次,如果總經理認為一晚上的「翻桌率」會有3次,楊秀慧可能也會提出挑戰:一個套餐7道菜,吃一餐要1.5小時,一個晚上通常只能翻桌2次;如果要做到翻桌3次,服務生送菜的頻率,可能就要由7次減少到3次。

經過這一段試算攻防的過程,如果新品牌的每月營業額至少要做到200萬,才能達到損益兩平,但是在經過財務試算之後卻無法達成目標,創業案就會被退回,重新尋找獲利模式。

財務控管訣竅2:預留20%空間,限制擴店數量

楊秀慧認為,餐廳收的是現金,應付帳款又都是在收貨之後才結算,應該是很難倒閉才對。因此,一般餐廳若是發生財務困難,通常是因為財務槓桿玩得太大、擴店太快,卻沒考慮到營收,或是把資金挪作他用。

為了活絡現金流,王品並未購買不動產做為企業總部,而且除了王品台塑牛排的創始店外,其餘店面也都是用租的,每5年續約一次。楊秀慧解釋,餐飲業必須跟著商圈移動,現在人潮洶湧的商圈,並不保證5年後一樣人氣很旺。所以,對餐飲服務來說,購買不動產並非明智之舉。

即使已成為台灣最大的連鎖餐廳集團,但王品每年新開的店面也不超過5家。它的展店策略就是保守擴點,只把店數開到市場胃納量的80%到90%;如果開到全滿,遇到股市衰退、通貨膨脹或失業率高,就會立刻衝擊利潤。「那個20%的空間,就留給大環境去變動。店開得太滿,就像杯子裝滿了水,環境稍微一動,水就潑出來了!」楊秀慧分析。

王品雖有8個品牌、71家店,帳務管理系統卻很單純。楊秀慧發現,許多企業為了符合會計原則,往往會把報表設計得非常複雜,導致第一線員工根本看不懂,只好常常打電話問財務部。「要是王品做到1000家店,我怎麼有時間一一回電!」她念頭一轉,決定要做出一個高效率的財務管理機制。

楊秀慧雖是專業會計師,對財務報表的想法卻十分「平易近人」。她認為,會計只是提供管理者有用的判斷資訊,所以「資訊一定要被使用者看懂,才有用!」

「員工是內部顧客,所以從顧客的角度切進去,就對了!」楊秀慧笑說,既然店頭管理者並非專業會計人員,她乾脆就讓每個店面都有一個獨立帳戶,舉凡薪水、食材等成本,全都由該帳戶支應。結算時,只要把收入減掉支出,就是管理利潤;而利潤的20%,就是績效獎金。

此外,每個店面都有一份「簡單到跟家庭記帳一樣」的報表,讓瑣碎的財務問題,可以在第一線就處理掉。

財務控管訣竅3:利潤中心制,杜絕成本浪費

王品採各店利潤中心制,各店的採購成本,都會公布在網站上。再加上各店的主廚和店長都是股東,如果發現其他店面或品牌的採購成本較低,一定會主動組團參觀,學習做法,以在下個月扳回一成。

比如說,王品每個品牌都有填寫顧客意見用的原子筆,兼任「夏慕尼」總經理的楊秀慧,原本打算在「夏慕尼」的筆上印上桃紅和白色字,但品牌部立刻提醒她,這樣做的成本會比別的品牌高,她立刻就打消念頭。

另一個例子是,「夏慕尼」的計時沙漏底座上,原本是要印上商標的,但由於廠商必須重新開模,所以價錢很高。為了找出省錢又方便的替代方案,同事們在一番腦力激盪後,決定把「夏慕尼」商標貼紙,貼在沙漏底座上。質感差不了多少,卻省下了一大筆費用。

楊秀慧認為,股權分享和利潤中心制,徹底扭轉了員工的心態。過去覺得「沒關係,反正是花公司的錢」,現在卻會認為「這個月省下來,下個月就可以分紅」,如果發現自家店的獲利比別人少了2%,員工甚至會逐項商品做比較,找出到底是因為吸管買貴了?還是顧客意見表的印刷費比較高?

當員工都覺得「公司是我的」,不但向心力更強,節省成本的動力也隨之大增。