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Lesson4:向聖吉學變革

2019-12-14 10:24:50
Managertoday
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德國經濟和社會學家卡爾•馬克思(Karl Marx),在他的名著《1844年經濟與哲學手稿》(Economic and Philosophic Manuscripts of 1884)中,曾以「疏離」

德國經濟和社會學家卡爾•馬克思(Karl Marx),在他的名著《1844年經濟與哲學手稿》(Economic and Philosophic Manuscripts of 1884)中,曾以「疏離」(alienation)的概念來剖析19世紀工業化初起的混亂狀況。 馬克思認為,工業化社會以機器生產和勞力分工為主的生產模式,使得原本人和人之間、人和工作之間的緊密關係開始脫離,最終則使得勞動只是一個工具,人無法從工作中實踐自己,也喪失了生活的意義。 隨著全球資本主義的發展,馬克思在一百多年前所預言的疏離現象,似乎仍然和我們緊緊糾纏著。當許多企業組織極力讓自己變成一部大型生產機器時,工作者就只是其中一個個的零組件。此時經營者眼中只有利潤,工作者眼中只有任務。 從管理的角度來看,這種機械式的企業經營觀期望透過功能和作業的分割以提升產能和效率,但是由於工作者的角色和行為模式也被割裂、被固定,所以逐漸變得沒有思考的能力,彼此之間缺乏互動關係、對外在環境的變化也無法有效應變。這正是今日許多組織所面臨到的管理困境,也是彼得. 聖吉(Peter Senge)這位具有革命家精神的管理學者亟欲解決的問題。

學習型組織:強調整體的心靈改造

以革命家來形容聖吉,是因為和其他管理大師相比,聖吉在很多方面都顯得格外與眾不同。他雖然探討企業組織中的問題,但卻是從傳統管理體系之外的研究領域來尋找藥方。他也不提出什麼模式或工具,告訴你按照步驟一、二、三去做就可以把問題解決,而是採取更宏觀、更具啟發性的方式,來從事組織的變革。他不僅關注企業組織的處境,更懷抱著改善人類處境的熱情。 和馬克思一樣,聖吉也看到了企業組織的矛盾和局限之處,並且熱切希望能釐清問題所在、找到出路。最後他從他的老師佛睿思特(Jay Forrester)所發展的「系統動力學」(systems dynamics)理論中獲得了啟示,進而構思出學習型組織(learning organization)的理論藍圖。 依據系統動力學的觀點,人類所有的活動都是一種「系統」,受到息息相關的行動所牽連而彼此影響。然而聖吉發現,為了方便起見,人類常傾向以片段式的觀察和思考來理解或決定事情,而工業革命的興起,更加深了社會分化的程度,這使得組織中的個人越加封閉、僵化,而造成個人或組織陷入思考的「智障」和成長的瓶頸。 舉例來說,如果公司業績老是沒有改善,很多人直覺的想法就是「想辦法去爭取更多新客戶」。但是業務部門為爭取新客戶青睞,可能許下一些額外的承諾,卻忽略了客服和物流部門無法應付突增的壓力,結果反而造成更多客戶流失、業績更加下降。這就是沒有把公司視為一個整體,在思考時受到局限,因而對組織造成了反效果。 聖吉強調,要化解那些「根源於分割所產生的組織病毒」,就要把組織視為一個具有生命,會不斷演進的有機體系,其中各階層的人員都能夠以整體的眼光來思考問題,並且能夠彼此同心協力追尋共同的目標、尋求集體的成長,這即是他所謂學習型組織的基本概念。

建立學習型組織的5項修練

聖吉在其奠定大師地位的成名作《第五項修練》中,針對學習型組織的建立,提出了必要的5種修練技能。這5項修練分別是自我超越(personal mastery)、改善心智模式(improving mental models)、建立共同願景(building shared vision)、團隊學習(team learning)、以及系統思考(system thinking)。 聖吉在書中指出,「自我超越」是不斷釐清並加深個人的真正願望;「改善心智模式」則是專注地以開放的態度,體認我們在認知上的限制和缺失;「建立共同願景」是培養成員對團隊的長期承諾;「團隊學習」是以團體力量的發展,將個人的力量做最好加總的技術。至於「系統思考」,了解學習型組織最重要的部分,讓我們可以轉變看事件的角度,進而對事件的因果和關連做全面性的考量。 聖吉認為,能夠融合這5項修練,就能讓學習型組織的理想付諸實現。而具有學習型組織精神的企業,每個人或每個團隊都可以開誠布公地互動,並且擁有前瞻而開闊的思考方式以及不斷學習進步的動力,進而可以使組織在團隊合作、決策制訂、知識發展、創新與應變等方面的表現,獲得顯著的提升和成長。

學習的「U型理論」,改造自我

不過,學習型組織的理念雖然立意極佳,但是許多企業在真正推行時往往有一些窒礙難行之處。對此聖吉也在《第五項修練Ⅲ:變革之舞》(The Dance of Change)中,歸納出企業推動深層變革時所會面臨到的10項挑戰。他並指出要克服這些挑戰,一開始要找到能分享共同的價值觀與熱情的工作夥伴,再從小規模的變革開始著手,逐步擴散。在進行時組織學習的變革時,領導者要訂出清楚的目標、選擇適當的工具,並且在遇到挑戰時要能有正面思考,從中找出待改善的問題。 在聖吉看來,學習型組織的概念不僅可以應用在企業組織的發展,他認為這種強調整體觀的心靈改造,還可以運用在更複雜的組織變革,甚至是人類發展的問題,但這需要將學習的觀念做更深入的探究,所以聖吉和另外3位研究夥伴,進一步提出了學習的「U型理論」。 在《第五項修練Ⅴ:修練的軌跡》(Presence)中,聖吉指出深度學習的經驗過程就像個U字型,一開始是「感知」(sensing)階段,此時要擺脫思考的積習改用新的眼光來看事情。接下來要把自己往下拋,進入「自然流現」(presencing)的核心階段,以退思和反省讓內心的領悟自然湧現。最後再往上進入「實現」(realizing)階段,將心靈的體會轉化為實際的行動。聖吉相信,經由這樣的過程,個人將更能夠超越自我、綜觀全局,順著最適當的道路行動。 當年,馬克思希望透過革命來消滅因疏離所造成的問題,而聖吉所提倡的學習型組織概念,其實某種程度上即是一種意圖打破組織內部藩籬、追求組織理想境界的「心靈革命」,從心智的修練和成長去改變個體與團體,以創造組織、甚至整個社會更完善美好的未來。 雖然有人認為,聖吉的理論過於理想主義,但或許此種觀照根本問題的思維,才是個人與企業組織破繭而出的關鍵吧。

**《第五項修練》
**(The Fifth Discipline) 當今企業組織的發展已經遇到許多局限和問題,聖吉認為片段化是最根本的原因。所以他從系統動力學的理論獲得啟發,提出了「學習型組織」的觀點,並主張以「自我超越」「改善心智模式」「建立共同願景」「團隊學習」以及「系統思考」這五大修練,來釋放組織中的巨大能量。

大師檔案
組織變革大師 彼得聖吉

近10年來,只要談到管理界最有影響力的人物,彼得•聖吉(Peter Senge)是必然會被提及的名字。美國《商業策略期刊》(The Journal of Business Strategy)就曾指出聖吉是百年來對企業策略最具影響力的人物之一,《商業週刊》(Business Week)更將聖吉譽為有史以來最頂尖的10位管理大師。 出生於1947年的聖吉,其實大學唸的是航太工程。他在1970年取得史丹佛大學(Stanford University)工程學士學位後,進入麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)攻讀碩士和博士,才轉入管理學研究的領域。之後聖吉即在麻省理工學院任教,目前擔任該校史隆管理學院(Sloan School of Management)資深講師。 聖吉最膾炙人口的成就,即在於融合系統動力學、組織理論、認知行為等學科的研究成果,發展出「學習型組織」的理論。他認為,組織中的個人必須在心靈和思考層面自我修練,以做為自我改造及組織發展的重要基礎,並進而提升人類社會的視野和潛能。聖吉的觀點不僅吸引了福特汽車(Ford)等知名企業引入學習型組織的概念,甚至包括許多政府和非營利組織,也開始致力於實踐學習型組織的理想。 除了教學之外,1991年聖吉於麻省理工學院創立了「組織學習中心」(The Center for Organizational Learning),1997年該中心轉型並更名為「組織學習協會」(Society for Organizational Learning,SoL),由聖吉擔任協會主席,在全球各地致力推廣學習型組織。

聖吉語錄—
1.學習型組織是可能的,因為每個人都是天生的學習者。
2.學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境,以及如何能夠加以改變的地方。
3.深遠的變革要能持續,最基本的就是思考方式的改變。