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Lesson5:向波特學競爭策略

2019-12-10 07:43:09
Managertoday
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去年「大師中的大師」彼得•杜拉克(Peter Drucker)去世後,麥可•波特(Michael Porter)似乎就眾望所歸地遞補了他的位置,成為學界及業界公認排名第一的管理大師。然而,這兩位當代管

去年「大師中的大師」彼得•杜拉克(Peter Drucker)去世後,麥可•波特(Michael Porter)似乎就眾望所歸地遞補了他的位置,成為學界及業界公認排名第一的管理大師。然而,這兩位當代管理大師卻有著截然不同的風格。 杜拉克的職業生涯多采多姿,當過記者、銀行員,直到41歲後才開始投身管理學術;相較之下,波特的學術血統「純正」,大學念的是名校普林斯頓(Princeton University),稍後在哈佛(Harvard University)拿到MBA及經濟學博士學位,26歲就成為哈佛商學院教授,是該學院有史以來最年輕的教授。 社會歷練豐富的杜拉克像個社會哲學家,他的興趣廣泛,藝術、社會學他也著書評論,卻常被學院派認為不夠嚴謹,但他對趨勢預測與觀察的深廣程度,卻少有學者能出其右。 波特始終專於嚴謹的學術研究,30歲時出版的第一本書《競爭策略》一鳴驚人。他的著作都是厚重的精裝書,論文、演講主題絕不脫「競爭」與「策略」。除了學術研究,這位大師其他時間到底在做什麼?搜遍Google,找不到任何有關波特的八卦軼事或媒體報導,我們只知道,他年輕時打橄欖球、棒球和高爾夫,始終熱愛美學,尤其關心藝術及音樂團體的經營。 與愛攀岩的柯林斯(Jim Collins)、參與社區活動的韓第(Charles Handy)及其他個人色彩濃厚的管理大師相比,波特可能有點「無趣」,他一點也不像個語出驚人的超級巨星。 然而,今年58歲的波特已經寫出17本著作,被翻譯成19國語言,《競爭策略》出版26年後,依然持續再版。他在教科書領域,顯然是一個長青作家。

**企業需要競爭策略嗎? **
26年前,波特發表競爭策略時,全世界的企業都為了勝出而奮力競爭;幾年後,競爭已延燒到國家之間,波特進一步分析各國優秀產業的成功因素。競爭造成的壓力與緊張,讓企業不斷尋求解脫之道。去年,《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)一書席捲全台,書中指出只要找到自己的「藍海」,就可以免於競爭,但這個觀念其實並不「藍海」,不過是把波特的「差異化策略」舊酒裝新瓶罷了。 企業需要策略嗎? 這個問題一直被反覆爭論著。波特認為,人們對策略主要的懷疑有3點:在70與80年代,人們覺得策略非常地刻意且困難;同時間,日本企業崛起,更讓人覺得「執行」勝於「計畫」,只要用低價做出比競爭者更好的產品,再不斷加以改進,就一定可以成功。隨著商業環境的改變速度加劇,人們更深信,長期性的策略是一種缺乏彈性的做法,所以沒有必要。 「但看看那些成功的企業,戴爾(Dell)、英特爾(Intel)和沃爾瑪(Wal-Mart),他們都有非常清楚的策略,」波特在2001年接受《快速企業》(Fast Company)雜誌專訪時認為,策略能讓企業找到獨一無二利基領域,因為沒有人能夠通吃市場。如果不確定自己的目標,就會什麼都想嘗試,然而資源有限,分散注意力而成功的可能性非常低。

找到自己的策略藍海:低成本、差異化或專精

波特的競爭策略有3大核心:低成本、差異化和專精。 低成本策略就是使成本相對低於競爭對手。採取這個策略,就必須嚴格控制各項成本,提高營運效率(但品質也不能完全偏廢)。低成本優勢常會帶來規模經濟,並造成進入障礙。但採用低成本策略,也必須大筆投入前期資金,以支應設備、掠奪式的定價和建立市場占有率的開辦虧損,建立高市占率後,才能進一步取得採購經濟,追求更低成本。 差異化策略則是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異,創造出全產業都視為獨一無二的產品」。所以,品牌、特殊設計、專利科技、客戶服務或經銷通路,都可以是產生差異的地方,而且「最好能在幾個構面形成差異」。 實行差異化策略,勢必提高成本,因為創造差異的活動(投資研發、設計、提高品質、加強客服等),都需要相當大的花費。但波特強調,公司不可能為了差異化而不計成本,只不過「成本」不是首要的策略目標罷了。差異化會降低顧客對價錢的敏感度,進而「使該產品與競爭絕緣」──這不就進入藍海了嗎? 最後一項專精策略,則是「專注於特定目標的公司,與那些競爭範圍較廣的對手相比,以更高的效率或效能,達成自己小範圍的策略目標」。比如蘋果電腦專注於美工設計專業人士市場。波特認為,專精策略若執行得宜,是可能同時創造差異化又兼顧低成本。

低成本與差異化策略,只能擇一實踐

那麼,對台灣廠商來說,什麼才是賺錢的策略? 過去,台灣科技業的代工製造模式始終是「低成本」策略的極致實踐者;最近幾年來,品牌意識抬頭,許多代工起家的廠商,開始面臨「代工」與「品牌」不知如何切割取捨的窘境。 20年來,台灣科技業努力實踐波特的競爭理論,卻也忽略了他不斷強調的但書:低成本與差異化策略只能擇一實踐,否則就會受困於公司文化、組織安排與激勵制度的重重矛盾,「卡在中間」,痛苦不堪。 波特在2001年第二次來台時指出,台灣科技業廠商常見的「策略」,就是「用最低的價錢做出最高品質的產品」,「這不叫『策略』,這只叫『精益求精(improve the best practices)』,」波特說。 為了釐清經理人對策略的疑惑,波特進一步指出了「策略」與「營運效能」的不同:「策略是做選擇,要取捨,要與眾不同;營運效率不需要選擇,它對任何企業都有好處,大家都該那麼做。」波特在《快速企業》雜誌專訪中表示。 「沒有摸清競爭者的競爭力就去競爭,是非常危險的,」這個時候,企業很容易就會陷入拚效能,而非拚策略的陷阱。更糟的是,當所有廠商努力的方向都一致時,價格就成為客戶下單的主要考量,單接得愈多愈大,利潤卻沒有愈高。加上若代工業技術門檻不高,廠商在競爭五力分析中「購買者的議價能力」「潛在進入者的威脅」與「現有競爭者的對抗」這三力都會失去優勢,這也解釋了何以台灣部分科技產業毛利節節敗退的原因。 波特承認,和二十多年前相比,現在的環境、科技變化迅速得多,但策略的原則就是「持久」。舉例來說,很多人都在考慮是否要利用網路來拓展商機,波特的想法是,賺錢與否跟上網無關,但卻與你所在的產業架構有關。如果這個產業的進入障礙低,顧客議價能力高,而價格競爭又激烈,那你注定是賺不到錢的。 好的策略要有正確的目標,波特十分直接務實地指出,唯一正確的目標就是「獲利」──如果你的組織要是只想變大、變快、變得在技術上領先,你的麻煩就大了。 很多經理人看到競爭對手採用最先進的科技,都會顯得躍躍欲試。但話說回來,產品要是沒方向、沒特色,最終還是會失敗。你對自己的策略愈清楚,就會懂得取捨,也愈能夠發現有利自己的新機會。所以,穩定的長程策略不會拖累你,反而能讓你加快速度,不會分心。

從價值鏈中找出競爭優勢

1985年出版的《競爭優勢》,就像是《競爭策略》的實用操作手冊。因為只看公司整體,很難看出競爭優勢,所以波特把企業活動分成進貨後勤、生產作業、出貨後勤、行銷銷售與服務等5種基礎活動,以及採購、科技發展、人資管理與企業基礎架構等4種支援活動。 當生產活動被拆解成一條連續的鏈子時(波特認為這條鏈子的每個部分都應該為產品增加價值,所以稱之為「價值鏈」),鏈子的每個環節就可以被分別檢驗分析,找出競爭優勢的來源,使最後的產品更符合企業策略。比如說,當企業採取低成本策略時,價值鏈分析可以協助找出成本偏高的環節,企業就可以針對這個部分改善。反過來看,拆解分析企業的生產鏈,可以幫企業找出自己具有優勢的環節,並從這些環節開始執行差異化策略。 企業的價值鏈,還可以向外連結到供應商和客戶的價值鏈上。比如說,企業的採購活動,與供應商的訂單登錄系統互有影響,若雙方在這個連接點能夠互相協調,達到對彼此都最有利的狀態,就產生了競爭優勢。 例如,台灣的OEM(製造代工)廠商最初為客戶提供的價值是「高品質的產品」,但以品質做為差異化的基礎實在太狹隘,所以廠商必須進一步提供「設計」(ODM)的服務,協助客戶提升競爭優勢,但這同時也是為自己創造價值。 ODM之後的下一步,是像宏集團走上自有品牌的差異化策略,還是如鴻海集團嚴格執行低成本策略?看看這兩個本土企業走向國際化的最佳範例,他們都代替波特回答了「企業到底需不需要策略?」這個難題。 波特之所以穩坐管理大師首席,因為他二十多年前就率先指出企業獲利的3盞明燈,及五力分析、價值鏈等沿用至今的分析規畫工具,改變了CEO們的想法。新世紀來臨,商業環境丕變,策略大師又將提出什麼創新策略觀點,值得屏息以待!

大師檔案
競爭策略大師 麥可波特

大學讀航太機械工程,研究所唸的是MBA,博士拿經濟學學位,26歲任教於哈佛商學院,30歲提出舉世矚目的管理理論,麥可•波特(Michael Porter)學術之路始終平步青雲。 波特任教於哈佛商學院(Harvard University),並獲頒代表哈佛最高教職榮譽的「大學教授」頭銜。哈佛大學與哈佛商學院並於2001年成立「策略與競爭學院(Institute for Strategy and Competitiveness)」,由波特主持。 波特也為新任企業CEO創辦了訓練課程,解決新CEO可能面臨的領導、策略、公司治理等問題。他2004年發表在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的文章〈新任CEO的7個驚喜〉,就是從這個課程得到結論。 波特在哈佛只對研究生開設一堂課「競爭的微觀經濟學(Microeconomics of Competitiveness)」,但世界上卻有另外60個大學,用錄影或其他合作方式,吸取他的學術精華。 波特於1980年提出他最重要的「競爭理論」;1990年,他把核心概念延伸到國家,寫出《國家競爭優勢》。不論是企業CEO或國家和地區領導人,都爭相請他提出建言。他曾在1997年與2001年來台灣兩次,對台灣的產業競爭提出建議,也曾在2000年發表《波特看日本競爭力》(Can Japan Compete?)一書。他與另一位教授泰絲柏格(Elizabeth Teisberg)的最新著作《醫療競爭再定位》(Redefining Competition in Health Care),則把競爭的概念延伸到美國和其他歐洲國家的醫療體制。 杜邦(Dupont)、寶鹼(Procter & Gamble)和台積電等公司都邀請波特做為他們的策略顧問;年輕時熱愛棒球的他,也是波士頓紅襪隊(Boston Red Sox)的資深策略顧問。

**《競爭策略》
**(Competitive Strategy) 本書是波特的成名作。書中提出最常被企業使用的策略分析工具「五力分析」,以及他最著名策略主張:競爭策略有專注、低成本及差異化3種,企業必須在低成本與差異化策略間取捨,否則可能一事無成。

**《競爭優勢》
**(Competitive Advantage) 本書中最重要的概念,就是「價值鏈」(value chain),把公司的生產流程拆解成9個基礎活動和支援活動,再分析每個步驟與策略的吻合程度,以提高產品的最終價值。

《國家競爭優勢》
(The Competitive Advantage of Nations) 波特把競爭的概念提升到國家層次,討論為何某些產業在某些國家表現特別出色?國家在這些產業的發展過程中,扮演了什麼角色?企業該如何利用國家的力量?書中的重要概念包括「群聚」(cluster)和分析國家競爭力的「鑽石模型」。

波特語錄—
1.策略的重點就是選擇不要做什麼。
2.規畫競爭策略最重要的,就是把公司放進「環境」中考慮。
3.決定獲利能力的主要關鍵在於:企業能否掌握它為顧客創造的價值。 根據波特個人網站上預告,他最新的策略相關著作,會在2007年前推出。他甚少接受媒體採訪,僅專注於學術研究。波特30多年來堅持的個人差異化策略,再清楚不過。