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持續改善工作流程的平台:標準作業程序

2019-10-18 22:32:26
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文  /  謝明彧</span> 提到「標準作業程序」(Standard Operating Procedure,

採訪、撰文  /  謝明彧

提到「標準作業程序」(Standard Operating Procedure, SOP),你會聯想到什麼?是企業為了符合國際標準組織(ISO)認證的必備文件?還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解,然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序?

「標準化」這個字詞,常給人官僚、照章行事的刻板印象,甚至帶點「不人性化」的意味,彷彿是管理者拿著碼錶,緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法,只是看到了標準化的表象,只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具,是寫完後就束之高閣的官樣文章,是把員工變成機器人的規訓手冊。

豐田生產制度(Toyota Production System)專家傑弗瑞‧萊克(Jeffrey Liker)和大衛‧梅爾(David Meier)在《實踐豐田模式》(麥格羅‧希爾出版)一書寫道:「建立標準化流程和程序,是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之,當工作是可重複的時候,標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」(best practice),可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

不過,標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出:「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前,是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程,讓工作流程達到穩定,才能夠知道究竟是改善了什麼,又有哪些地方需要被改善。

平凡無聊,卻有驚人功效
管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《有效的主管》一書中曾說:「效率,就是『以正確的方式做事』;效能,就是『做正確的事』。」SOP就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規範,讓即使不熟悉作業方法的人,也能快速進入狀況,「以正確的方式,做出正確的事」,在有限的時間與資源內,執行複雜的事務。

承包全台數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司,一年靠著「有效的打掃」創造20億營收,其營運總裁長王國隆表示:「打掃誰都會做,但要做得快又好,就必須有一套固定的方法。」

所以SOP在管理上的意涵之一,就是縮短(新進)人員的學習時間、只要按部就班行事,就能避免因為不熟練或疏忽,而發生「有做等於沒做」、甚至發生意外的情形。

1970年代,美國某起空難的發生,就是在進入緊急降落程序時,因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行,只依照自己的記憶和經驗做反應,結果在緊迫的時間壓力下,漏掉了一項檢查,導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事後規定,飛機在緊急降落時,駕駛員務必遵循操作手冊,逐項完成所有程序。

再看另一個例子,美國約翰‧霍普金斯大學醫學院(Johns Hopkins University School of Medicine)教授彼得‧普羅諾佛斯特(Peter Pronovost),於2001年彙編一份檢核清單(check list)給密西根州多家醫院,要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟:事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備,以及事後以無菌用品進行包紮。

這套動作簡單到根本就是基本常識,但在利用檢核表強制醫生執行18個月後,原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見,估計為醫院省下高達1億7500萬美元,更挽救了大約1500條人命。

毫無學問的「照著做」,卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上,更往往是一件事「做完」與「做好」的絕對分野,許多問題與意外,就起因於「看似做完,但沒做好」所引發。

劃分職權,減少成本浪費
對個人來說,SOP是確保事情做對的不二法門,對企業來說,SOP除了強化員工的工作成效,還有另一個助益:節省成本浪費。

管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示:「幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化,一方面明確劃分各部門的業務內容,也就是責任歸屬,另一方面則是增加組織彈性。但是,多數日本企業都是一人包辦所有業務,並沒有嚴格劃分工作領域,在這種情況下,往往職權不分。」

大前強調,業務範圍及責任歸屬不明,非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作,下端的人只需負責執行,才能創造人力運用的效率。反過來說,如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事,或是某個重要案子沒人負責執行,不僅造成組織效率不彰,有時甚至會導致經營危機。

SOP在規範工作流程時,就是指明了什麼樣的工作該誰來負責,也就是將人力的分配明確化,使職責的範圍得以不重疊。
此外,建立SOP,企業就能更有效地掌握業務流程,進一步從中發掘出有哪些程序或步驟,對公司是不具價值或效益的,從而考慮委外處理。因為,企業如果長期負擔龐大的成本支出,然後動輒以減薪、裁員等治標不治本的方式來降低成本,最後非但無法切除企業贅肉,反倒切斷骨幹,導致危機。

「不能做到業務流程的標準化,將成為企業的致命傷,」大前研一強調,家樂福或沃爾瑪(Wal-Mart)等國際企業之所以能快速進入各國市場,就是因為建立了標準作業流程,換句話說,一套完善的SOP,才能讓任何員工都能輕易上手,發揮工作效率。

有效率,不等於有成效
透過SOP讓任何員工都能快速上手工作,確實可以有效減少人力的浪費,強化工作效率,這點在速食業尤其可見,也是麥當勞等國際連鎖業者快速擴張的關鍵。

然而,「有效率,不等於有效,不當的標準作業程序,對企業而言反而是抵銷的力量,」量子國際資訊總經理汪俊良指出,SOP也會導致員工應變能力變差、喪失創新性等缺失,而且如果編寫的順序不對,或是沒有設立稽核點,以偵測錯誤和不斷進行微調,很容易就只會流於形式而已。

此外,SOP是規範人員該怎麼作業,但現實中可能發生的情況卻往往難以窮盡,無法全數納入SOP中。興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示,SOP會出現「僵化」的問題,主要是企業在制訂與執行SOP時,往往過分重視「程序有沒有做到」,而忽略了更上一層的「政策」。

SOP的「P」字,除了代表「流程」(Procedure),其實也意味著「政策」(Policy):亦即規範什麼可以做、什麼不能做,並且賦予「為什麼這樣做」的理由。當明白了作業程序背後的宗旨和目的,就能在面對各種「不在SOP上的狀況」,也能做出「不脫離SOP政策」的反應。

蔡篤村說,SOP其實有兩大目的:告訴員工「Do right things」(政策)以及「Do things right」(程序),知道哪些事能做或不能做,以及對的事情又該怎麼才能做好。所以,標準作業流程不能只有程序步驟,還必須要有政策做為背後的道理,才能讓員工在處理事務上,維持規範,也能保持合理的彈性。

雖說SOP是大企業用以快速擴張的捷徑,但它的存在和企業大小並無關係,因為只要是做事,就會產生作業程序(OP),而規畫出標準化的作業程序(SOP),就能為自己建立出良好的工作習慣,不管遇到什麼情況,都能以省時省力的方式,達到最佳化的目標。