Managertoday 經理人

擁有SOP還不夠,要把它變成企業DNA

2019-12-10 05:32:28
Managertoday
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採訪‧撰文 / 文及元 9月14日晚間7點左右,台中縣后豐大橋由於辛樂克颱風帶來的充沛雨量,造成橋墩流失,在封橋時橋面突斷裂,造成遺憾的傷亡事件。 根據公路總局第一線人員說明,

採訪‧撰文 / 文及元

9月14日晚間7點左右,台中縣后豐大橋由於辛樂克颱風帶來的充沛雨量,造成橋墩流失,在封橋時橋面突斷裂,造成遺憾的傷亡事件。

根據公路總局第一線人員說明,其實當時已經按標準作業程序(SOP)進行封橋作業,並無疏失。不過,工作人員並非以「雙向同時封橋」進行,而是先封閉南下方向、再到北上方向封橋——橋面就是在這段短短的5分鐘內斷裂。

為什麼有SOP,還是造成遺憾?德碩管理顧問公司協理古山太,針對如何落實標準作業程序做了深入闡釋,讓企業不只有SOP,還要讓SOP能滲透到企業深處,成為企業DNA。

1.基本概念
SOP是企業流程改造的起點

Q:SOP真正的意義是什麼?
A:第一個意義是因為業務文書化、可視化,可說是符合法律規定的開端;另一個意義則是可以篩檢出企業的問題點,做為進一步改善的依據,可說是企業改造的起點。

因此,SOP不是撰寫完成之後,專案就算結束,因為SOP真正的精神,是為了改革業務流程以提升效率;SOP也不是只為了確保「萬一A離職了,B也能藉由標準作業程序,很快地銜接上A的工作」,這只能說是SOP的結果之一,或只是SOP附屬產品。

SOP經常會牽涉到跨部門的業務流程(例如業務部門送貨單給財務部門開發票),因此在將具體的工作內容形式化(即SOP)之前,必須先撰寫業務流程,藉以明確劃分工作職責,排除事務重複的可能,提升工作的效能,這才是SOP的真正精神所在。

有些企業是在編寫業務流程之後,才赫然發現會計居然兼出納、倉管也能下訂單,這些都是會導致濫用職權的根源,也是唯有透過此一過程,才能抓出的病灶。

寫完業務流程之後,就可以列出改善點。各種階段會碰到的問題不盡相同,通常會有兩種處理方法:一是跟目的沒有密切關係,這種情形就跟客戶說明,由客戶判斷是否需要處理、進行改善;另一個則是假使不改善問題,就無法達到目的,這時候就要跟客戶一起討論如何改善。身為企業顧問,一定會將目的放在腦中,發現問題時,也是以最終能否達成目的來思考。

Q:企業通常是在什麼情形之下,需要建構SOP?
A:通常有兩個因素,一個是「內部因素」,例如公司被購併,受到另一方企業文化的影響,因而必須建立SOP。另一個原因則是「外部因素」,例如日資企業受到日版沙賓法案(J-SOX)的影響,在貫徹財務報表的正確性與內部控制的精神時,初期階段必須以SOP進行業務流程文書化的工作。

內部因素之中,有一個常見的原因是,將SOP作為導入企業資源規畫系統(Enterprise Resource Planning, 以下簡稱ERP)的前段工作,換句話說,ERP建構之前企業必須建構業務流程圖(flow chart),掌握各項工作的執掌,並將工作步驟轉換為可視化、文書化的SOP,才能規畫理想的ERP。

不論是哪一個因素,企業在建構SOP的過程中,通常可以發現平常很難發現的問題點,進而透過持續改善,達到企業流程再造(Business Process Re-engineering, 簡稱BPR)的目標。因此我認為,SOP可說是ERP的「基礎建設」,與企業流程再造的開端。

2.執行階段
良好溝通、教育訓練,缺一不可

Q:根據你的觀察,已經制定SOP的企業,常犯哪些錯誤?
A:事實上,SOP就是將日常業務加以標準化,進而成為經營高層的「耳目」。但是,第一線員工與經營高層經常溝通不良,造成現場人員已經發現問題,卻無法迴避風險的遺憾。

Q:SOP制訂完成之後,如何在組織裡深入落實?
A:落實SOP,最重要的就是良好的溝通和教育訓練,兩者缺一不可。

SOP在制定階段,通常是由經營高層決定著手,溝通模式是「由上往下」(top-down),因此必須倚靠中階經理人,做為經營高層與第一線人員的溝通橋樑。至於要做到「由下往上」的溝通(bottom-up),就比較困難,因為SOP經常被管理高層視為一種經營工具,目的在於流程效率化、做好風險控制,由上往下的視野,比較能綜觀全局,從下往上的話,比較難想像全貌。

決定推行SOP的同時,建立溝通架構是非常重要的事,萬一操作SOP的第一線員工,連「為什麼要這麼做」都不清楚,很容易會造成SOP脫離現實的遺憾。

企業在擬定SOP初期,通常是以專案型態進行,到了落實階段,就一定要設立「管理者」「所有者」這兩個角色:「所有者」通常為課長等級,管理者則為「C『X』O」層級,如CEO、CFO、CIO。由於業務或組織的改變,通常只有真正在執行的人最清楚,所以需要由「所有人」,將SOP執行現場的變化傳達給SOP的制定者或管理者。

例如,當組織內部發生變化(例如推出新產品,通路、客戶都是新的)時,就要設計「查核點」,確認SOP有無必要針對現狀進行更新;至於外部變化(例如哪家廠商近況不佳,有倒閉之虞),則有賴第一線員工透過「所有者」,將現場狀況向「管理者」呈報。

落實SOP的另一個重點是教育訓練,透過「體驗式」學習,讓受訓者體會到SOP的精髓(例如展示執行SOP之後的具體成果)。此外,盡可能讓全體員工都能直接受訓,避免傳達過程的誤差(這並不容易,因為願意找管理顧問的企業組織往往很大,除非借到很大的場地,否則無法一一傳達)。

3.觀念澄清
SOP並非一成不變

Q:SOP與檢核表(check list)有何不同?
A:檢核表是SOP的資料之一,在業務流程之中設下查核點(check point),然後以檢核表進行查核;換言之,有了檢核表,由上對下的檢查,就可以有所依據。要注意的是,只是設立查核點,以檢查該做的事情是否有做到,不能被視為實際操作的唯一依據,而必須回歸到業務流程上,因為業務流程才是SOP的精神所在。

Q:PDCA與SOP的關係是什麼?
A:PDCA(Plan-Do-Check-Act)是抽象的管理方法,SOP則是具體的工作實務。或許可以這樣說:「如果要讓SOP更有效率、業務流程有效改善,就要透過PDCA的概念進行確認。」

Q:SOP也必須有彈性,或容許例外情況嗎?
A:除了因應組織內部及外部的變化,適時地調整SOP之外,如果將SOP沒規定到的事項解釋為「彈性」,那麼這些「例外情形」(exception),就必須格外留意。

比方說,有一張訂單(order)進來,經過兩人的批准之後,就進入客戶付款能力的確認階段,但負責簽核的主管恰巧出差,這筆訂單量大又緊急,客戶甚至放話還有很多廠商等著接單……。

像這種狀況(例如主管出差時誰可以代為簽核),其實是「意料之內的常見例外」,可藉由事前規畫加以防範。反觀另一種「意料之外的少見例外」,就必須靠人注意,而且還要是一個「對的人」,有能力判斷事態嚴重性。

例如,廠商倒閉就是難以預料之事,需要第一線的員工敏銳地察覺異常情形,再層層上報。這裡牽涉到的是,企業到底有沒有一個部門或一個關鍵人物,能夠正確地解讀訊息,並且跳脫SOP、明快地做出抉擇,以免錯失處理事情的黃金時間。

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