Managertoday 經理人

Lesson6:向克里斯汀生學創新

2019-10-21 00:46:06
Managertoday
https://3.bp.blogspot.com/-wvcwabCDOts/VFGG68eZ5YI/AAAAAAAAQzk/wL0RR-1QO4E/s1024/
自從一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)提出:「不創新,即滅亡(Innovate or die)」的論點後,「創新」就成了企業經營中備受重視的一環。在企業的管理者眼中,科技、知識的變革和進

自從一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)提出:「不創新,即滅亡(Innovate or die)」的論點後,「創新」就成了企業經營中備受重視的一環。在企業的管理者眼中,科技、知識的變革和進步,似乎為企業打開了無數的機會之門,而為了追求企業的生存和持續成長,企業也樂於擁抱創新,視其為企業獲利的保證。 但是,觀諸企業的實際狀況,我們卻可以發現有很多企業雖然三句不離創新,並孜孜於開發新的技術、新的產品,卻沒有達到持續成長的目標,甚至反而陷入經營的困境。這也讓許多人對創新的效果產生質疑,甚至認為創新是一個成敗難以預料的金錢遊戲。

創新真的這麼困難嗎?或者說,以往我們認為追求創新是企業救星的觀點終究是天方夜譚嗎?這些困擾眾多經理人的疑問,在哈佛大學教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)石破天驚的創新研究三部曲中,終於獲得了解答。

創新有兩種:維持性創新和破壞性創新

相較於班尼斯(Warren Bennis)、波特(Michael Porter)等成名已久的前輩,克里斯汀生算是管理學界的新銳。不過自從他陸續發表《創新的兩難》《創新者的解答》《創新者的修練》3本著作,以全新的角度和嚴謹的分析,將創新對企業的作用做出深刻的探討,不僅直指現代企業經營的核心關鍵,也讓他成為新一代最具知名度和影響力的管理大師。

綜觀克里斯汀生對創新的研究,其主要根源即在於他所謂的「創新的兩難」,也就是由於企業對創新的不對稱動機,因而導致市場在位者和市場新進者在創新競局的地位變化。 根據克里斯汀生的看法,企業的創新有兩種型態,一種是「維持性(sustaining)創新」,一種是「破壞性(disruptive)創新」。

維持性創新是指沿著既有的發展軌跡進行創新,代表在顧客向來重視的層面上追求改善,例如運算速度更快的電腦、拍照品質更好的相機等等。至於破壞性創新,則是指創造具有全新價值的新產品,或許是更便宜或更便利,這樣的創新不僅會出現一個新的發展軌跡,並且能夠創造新市場或改造現有市場,使其重新洗牌。

創新為什麼會兩難?

克里斯汀生發現,市場的在位者通常由於本身已具備舊技術的完整營運體系,並擁有主流客戶的支持,所以會順理成章地將焦點集中在滿足現有客戶的維持性創新。但也因為這樣的傾向,往往在具有破壞性特質的新技術、新市場出現時,在位者不是視而不見,就是難以導入,而讓其他新進者趁勢崛起,甚至喪失原先的領先優勢,此即破壞性創新對市場在位者所帶來的兩難處境。

而對市場的新進者而言,如果創新的方向仍延續在維持性創新的軌道上,那麼必然會遭受到市場在位者的反撲或吸納,因為這是在位者最擅長的領域。如果新進者想要挑戰市場,就要設法以破壞性創新來切入市場缺口,吸引新興的消費族群,進而改變市場結構,甚至取代在位者的地位。

具破壞性的技術或產品,或許不見得比現有的技術更優越,但是卻可以提供了全然不同的價值和選擇,並進而獲得新興市場的青睞。所以克里斯汀生強調,破壞性的創新雖然不能百分之百保證會成功,但是卻能為企業驅動更大的長期成長。

3大步驟,發現創新機會

在點出維持性創新和破壞性創新的關係,及破壞性創新的重要性之後,克里斯汀生進一步強調,企業最好讓自己成為可以從事破壞性創新的組織,他並建立一個由外而內的評估架構,包括「變化跡象」「競爭戰役」「策略選擇」3大步驟。透過對這3大步驟及其內涵的實踐,企業即可從中發現創新的機會所在、競爭的能力優勢、以及如何做出創新策略的抉擇。

依據此架構,克里斯汀生指出,要從事破壞性創新,第一步必須先了解市場的變化跡象,也就是辨識具有潛力的顧客群。 以往企業多半把焦點放在現有市場中尚未被滿足的顧客,而透過維持性創新來提供給這些消費者更好的產品。但是克里斯汀生認為,破壞性創新的「指標性顧客」,是尚未消費的顧客,或是過度滿足的顧客。所以要從事破壞性創新的企業,必須要設法爭取新市場或現有產品的低階市場,才能找出破壞市場的機會。

除了變化跡象之外,當市場新進者循著新的改善軌跡逐步成長時,也必須要了解自己的長處和弱點,才能在創新的戰役中取勝。因此企業必須要針對資源(resources)、流程(processes)和價值主張(value)這3部分加以檢視,當企業的有形和無形的資源、經營的流程、以及決定資源分配的價值主張,都能夠因應創新的需要時,企業才會具備破壞性創新的能力。

而在創新策略的選擇中,克里斯汀生則分別探討了市場新進者和市場在位者應注意的事項。對市場新進者而言,最重要的是要做出正確的準備工作,在策略決策上採取應變型策略而非計畫型策略,在人才招募上盡量找到過去曾處理過類似問題的經理人,以及在資金來源上確定投資者的價值觀不會和企業相距過大。此外,市場新進者也需要避免企業創新活動的價值網絡和市場在位者重疊,以免創新成果被在位者吸納收編。

至於對市場在位者而言,面對破壞性創新也並非就得棄械投降。理論上,市場在位者也可以成為反制破壞性創新的高手。此時在位者可以利用創設獨立事業組織的方式,讓此獨立事業自由發展,並推出破壞性反擊來和新進者在新市場中相抗衡。 另一個更好的方式,則是市場在位者在企業內部建立「破壞性成長引擎」,發展出從事破壞性創新的能力。克里斯汀生指出,此時在位者必須在公司成長階段就儘量早開始投入創新,而且要任命高階主管去領導創新構想的形成和資源分配;此外,還要為創新構想的成形建立團隊和流程;並訓練員工辨識破壞性創新的構想。透過這4大步驟的執行,就有機會建立破壞性成長引擎,持續發揮破壞性創新的威力。

善用破壞性創新,開發底層商機

將場景拉回台灣,隨著全球化和知識經濟時代的到來,台灣的企業除了倚賴效率來創造競爭優勢,創新勢必將扮演愈來愈重要的角色。而克里斯汀生的創新理論,至少有兩點可以做為台灣企業在經營策略上的參考。 首先,克里斯汀生再三強調,唯有破壞性創新才是打敗市場在位者的不二法門。換言之,台灣的企業想要在國際級大企業環伺的各產業領域當中脫穎而出,光靠降低成本的維持性創新,恐怕已經有所不足,必需要借重破壞性創新的方式,才能在市場中爭得一席之地。

其次,克里斯汀生也指出,破壞性創新主要來自未被滿足的消費市場。過去的成功企業,往往是透過高階市場獲得成長,未來的企業如果想要有所突破,不妨考慮「向下躍進」,往低所得市場進軍。這個看法和另一位管理大師普哈拉(C. K. Prahalad)在《金字塔底層大商機》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)中的觀點,頗有異曲同工之妙。

因此,台灣的企業與其在現有的市場中拚搏,倒不如從低所得消費者、甚至低所得國家的市場下手,開發適合他們的產品和服務,這樣的破壞途徑將會擁有很大的成長潛力。 如果依據克里斯汀生的思考邏輯來看,他本人其實就是一個活生生的理論破壞者。他對創新兩難的分析和洞見顛覆了以往對創新的認知,也突破了以往理論的不足和限制,為企業的創新問題提出了具體合理的解答。如果企業能夠多去思考破壞性創新的內涵,相信將有助企業站在創新的制高點上,重新審視創新的意義、修練創新的能力,進而脫離兩難的宿命、贏得創新攻防戰的勝利。

大師檔案

創新大師 克里斯汀生

克里斯汀生(Clayton Christensen)1952年出生於美國猶他州的鹽湖城,是一個虔誠的摩門教徒。他曾在美國楊百翰大學(Brigham Young University)和英國牛津大學(Oxford University)攻讀經濟學並取得碩士學位,後來又進入哈佛大學(Harvard University)商學院攻讀企管碩士,並在1992年取得哈佛大學商學院企管博士學位。

從1992年起,克里斯汀生即在哈佛大學商業院擔任企業管理系教授,其研究結果和發表文章曾獲多項殊榮,並經常受邀至各企業和政府單位演講。他最近的研究興趣,則集中在技術創新和商業模式的結合,以及針對創新技術發展組織能力、開發新市場的研究。

克里斯汀生雖擁有傲人的學術成就,但他並不是那種只待在學術象牙塔裡的學者。在1979和1984年期間,克里斯汀生曾進入波士頓顧問集團(Boston Consulting Group,BCG)擔任顧問。在離開波士頓顧問集團之後,他陸續創立了3家公司,包括1984年和幾位教授共同成立陶瓷系統工程公司(CPS),在2000年和他的學生一起成立創新視野企管顧問公司(Innosight),以及去年新成立、專門投資醫療保健產業創新技術的創新視野創投公司(Innosight Capital),把他對創新相關研究的熱情,化為對追求創新企業的實際支持。

《創新的兩難》 (The Innovator's Dilemma)

企業的長期成長需要依靠不同的經營方向和模式。克里斯汀生在本書中提出「破壞性創新」的概念,解釋了為何市場在位者會因專注在現有產品的維持性創新而錯失良機,讓掌握破壞性創新的企業趁勢攻佔市場山頭。

《創新者的解答》 (The Innovator's Solution)

掌握和利用「破壞性創新」,是未來的企業要持續成長的重要關鍵。但是要如何建立成功的創新事業呢?克里斯汀生在本書中針對這個重要的主題,點出了創新事業的9大關鍵決策,包括如何發展產品、如何管理策略等等。

《創新者的修練》 (Seeing What's Next)

本書是克里斯汀生探討破壞性創新的第三部曲,這次他針對產業及企業的未來變化,以「破壞性創新」「資源、流程與價值理論」和「價值鏈演進」這3個理論為主體,探討市場新進者和市場在位者如何在創新的戰場上競爭獲勝。

克里斯汀生語錄—

  1. 破壞性創新並非僅限於高科技市場,破壞可以發生於任何產品或服務市場。
  2. 當經理人試圖把新事業塑造成具破壞力的事業時,就必須使每一個關鍵流程和決策,配合整體的破壞情境。
  3. 破壞性創新應被視為一項行銷挑戰,而非科技挑戰。