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Lesson8:向柯普朗、諾頓學策略管理

2019-12-13 08:37:18
Managertoday
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若把賽車當做一個具體而微的企業,地形惡劣的賽道象徵充滿考驗的市場。企業的決策者──賽車手,必須擬定各種策略,讓他的公司加速奔馳、減速過彎、或者設法挽救失誤造成的打滑。 試想一輛古怪的賽車,儀表板上只有

若把賽車當做一個具體而微的企業,地形惡劣的賽道象徵充滿考驗的市場。企業的決策者──賽車手,必須擬定各種策略,讓他的公司加速奔馳、減速過彎、或者設法挽救失誤造成的打滑。 試想一輛古怪的賽車,儀表板上只有油量計,駕駛員很難判斷時速與引擎轉速;踩下油門不保證引擎加速;轉動方向盤輪胎卻不聽話;離合器、排檔更是一團亂……,這種難以反應車手策略的怪車卻要開上賽道,會有什麼結果? 先別急著笑,對柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓(David Norton)來說,世界上仍有許多企業就像這輛怪車──用不合時宜的儀表板做決策,加上決策者與功能單位溝通不良,導致策略不能與賽車準確的聯結,更別提精準的執行策略了。要改造這輛怪賽車,讓它在賽道上跑出精彩的比賽,柯普朗與諾頓用的是平衡計分卡(Balanced Scorecard)。

傳統財務指標的缺失

「你無法管理不能衡量的事,」是管理學的一句名言。工作者的獎酬來自績效表現,自然將努力的方向配合績效評估的標準。 在作業與管理控制的層次,選擇適當的績效標準比較簡單,但到了策略的層次,如何發展績效標準一直是管理上的難題。直到今天,許多企業的績效標準仍然局限在財務面,特別是基於財務報表的數字。 但財務績效代表一種「產出」性質,它並不能具體的告訴經理人該採取哪些實質做法。而且財務績效所衡量的,往往只是策略績效的某部分結果,在財務績效的引導下,人們往往只重視短期而具體的效果,忽略了長期的整體效果。例如所有針對員工技能、資料庫、資訊系統、顧客關係、品質、回應流程以及創新方面的投資,在財務報表中都被列為當期費用。 因此,基於財務報表的績效衡量系統,難以做為開發與調動無形資產,以創造組織價值的基礎。在智慧資本與無形資產愈來愈重要的現在,經理人必須有效的開發與調動無形資產,否則便會錯失價值創造的機會。如同賽車手不能只依賴一個油量表來衡量競爭策略,而需要一套更精確的儀表板。

平衡計分卡:企業的「儀表板」

1990年起,柯普朗─諾頓研究團隊從大量的個案中尋找創新績效衡量模式的雛型。當時,模擬設備公司(Analog Devices)的衡量工具引起了他們的注意。除了傳統的財務量度外,這家公司用了包括交貨時間、製程品質與周期時間、新產品的開發效能等績效量度。經過研究團隊的訪談與反覆研究,這張計分卡逐漸擴大,成為包含了4構面──財務、顧客、內部流程、員工學習與成長的平衡計分卡。 顧名思義,它以平衡為訴求,尋求短期與長期的目標之間、財務和非財務量度之間、落後和領先指標之間,以及外界和內部績效構面之間的平衡狀態。 用逐步下移(top-down)的方法,在平衡計分卡中取得的關鍵績效指標(KPI,key performance indicator),必須與組織的策略緊密結合。這個道理似乎淺顯易懂,但事實上,鮮少有公司的績效衡量制度和組織策略配合一致。 柯普朗與諾頓說明,策略的意義其實表現在一連串的構面上,最終的結果必然是展現在財務構面。然而經營者必須掌握造成這些財務數字背後的策略與原因。如企業的營收成長,可能來自顧客構面中顧客偏好的創造與維持、市場占有率的成長、市場區隔的運用等。而支持顧客滿意的,又來自組織內部的流程構面,例如效率與協調。而這些作為,又都需要組織成員來負責完成,因此員工知識與能力的學習成長構面,也是策略架構中不可或缺的。

利用平衡計分卡規畫策略

有了KPI這個完整的儀表板,還必須將賽車調整到能精確反應車手策略。將方向盤、油門、煞車都用同一套系統校正到最精準。正如柯普朗與諾頓一再強調,績效衡量制度是化策略為行動的工具。績效衡量必須與願景和策略結合在一起,僅靠4大構面的績效衡量(儀表板),或僅有願景與策略(車手),都無法帶領組織達到目標。柯普朗與諾頓運用平衡計分卡,提出建構策略核心組織的5大原則:
1.將策略轉化為執行面的語言:利用策略地圖(strategy map),把目標策略與4大構面的績效衡量之間的因果關係釐清。使策略地圖不僅合乎內部邏輯,更易於溝通組織的內涵。
2.將組織與策略相聯結:組織內包含事業單位與服務單位等部門,應將各部門的目標,策略與運作方式加以整合,以達成綜效。
3.使策略與每一位員工的工作相結合:創造策略性共識,界定個人與團隊的目標,藉由每位員工的個人計分卡,使公司策略透明化,讓員工有策略意識,明白自己每天的工作是為何而戰。此外,還必須透過平衡的獎酬制度激勵員工的行為。
4.使策略成為持續的循環機制:結合策略預算與短期預算,不因短期利益犧牲長期成長。另外必須了解,所有的目標與策略均有時空背景,當時空改變,當初的前提假設可能不再正確,因果關係也不再確定。因此組織必須建立策略的檢驗和學習流程,用持續學習來調整目標與策略。
5.領導統御與驅動變革:新策略的推動需要高階主管的領導,動員所有員工讓他們了解變革的必要,並導向新策略,監視成果。 柯普朗與諾頓認為,績效衡量是一個強烈的刺激因素,在決定平衡計分卡的衡量項目以前,必須先探詢主管的策略企圖:「藉著這些衡量項目,我們要達成的目標是什麼?」這個看似簡單的問題,實則產生重大的結果。管理顧問協助企業導入平衡計分卡時,總是先設法從平衡計分卡的4大構面中,為選出的目標項目敲定合適的文字說明,藉此達成共識。選定目標的過程也許比KPI本身更為重要。畢竟當目標已經界定清楚,即使最初的衡量方法略有缺失,主管仍有調整與改良的時間,不必就策略本身再討論一次。平衡計分卡最大的功能,就在「聯結」與「聚焦」。將企業中各單位與員工聯結到策略,然後一鼓作氣將策略說清楚、講明白。

聚焦策略形成策略地圖

針對策略目標的聚焦過程,就演變成為企業的「策略地圖」:將各個衡量目標用因果關係聯結,策略本身就明白的表達出來。例如當哪些職務上的員工改善了技巧與能力,再搭配哪些新科技,即可促成哪些關鍵性內部流程的革新。接下來,新的內部流程又進一步強化針對目標顧客群的價值主張,導致更佳的顧客滿意度、維持率、業績成長率。最後,這些關於顧客構面的改良成果,終於將反映在財務構面的營業額增加,及股東價值的提升之上。 運用平衡計分卡4構面所選出的KPI,將其間的明確的因果關係描繪清楚形成的路徑圖,柯普朗與諾頓將之成為「策略地圖」。他們兩人利用策略地圖建立了一個基本模型,可做為任何產業與任何組織參考的起始點。將策略區分為「成本領導」「產品領導」「全方位的顧客服務及問題解決者」「系統鎖定」4大類型,並將之模組化,界定企業內部流程的管理方向及內容。 至今仍有許多人認為平衡計分卡只是一種新的績效衡量工具。柯普朗與諾頓在研究的最初,的確是以找尋更新、突破傳統財會指標式的績效衡量工具為起點。但在其研究過程中,更證實了績效衡量與策略聯結的重要性。 透過企業決策者到最基層的通力合作,它能將難以捉摸的策略語言,轉化為每個員工都了解的工作目標,讓組織各部門不再各行其是。聯結與聚焦策略,讓企業在市場這條險惡的賽道上,跑出精彩的比賽。

**大師檔案
柯普朗與諾頓
**柯普朗(Robert Kaplan)現為哈佛大學商學院貝克基金(Baker Foundation)教授。1980年代於康乃爾大學(Cornell University)攻讀作業研究博士期間,曾鑽研如何利用統計學、數學來輔助決策,將管理系統最佳化。在哈佛大學教學時,更投注多年的研究心力,努力將企業組織內的策略、績效與成本管理互相聯結。柯普朗尤其關注在平衡計分卡與作業成本系統這兩項重要議題,在管理會計學界地位崇高,曾獲美國會計師公會傑出教育家獎。生涯共有12本著作,發表超過120篇研究報告,其中16篇於《哈佛商業評論》。 諾頓(David Norton)為哈佛商學院博士,現職平衡計分卡團隊(Balanced Scorecard Collaborative)共同發起人與總裁。在創設這家提供平衡計分卡專業服務的管理顧問公司之前,諾頓曾擔任諾蘭─諾頓公司(Nolan, Norton & Company)總裁長達17年。諾蘭諾頓時期,他與柯普朗深入五十餘家企業,研究各種績效管理制度與組織變革的經驗,於1990年代創建了平衡計分卡的理論。 2006年出版《策略校準》後,兩人繼續研究平衡計分卡在實務上的問題,以及與其他管理制度結合的可能性。例如平衡計分卡如何與獎酬制度結合,為業務單位與後勤單位創造不同績效指標,以及平衡計分卡與資訊管理與風險管理制度的結合(特別是金融業的個案)平衡計分卡品質管理(如六標準差)的結合等。

《平衡計分卡》
(The Balanced Scorecard)

在找尋新時代的績效衡量制度時,柯普朗與諾頓創建平衡計分卡的理論。顛覆傳統績效衡量只注重財務面的短視心態,延伸績效衡量到顧客面、內部流程面與員工的學習成長。更重要的是,在設計指標的同時,平衡計分卡已成為策略與行動的介面,溝通最高策略至每一位員工。

**《策略地圖》
(Strategy Maps)
**在與企業高階團隊諮詢的過程中,發現這些企業在平衡計分卡4構面所選出的指標間,可以用清楚的因果關係描繪清楚,並且劃成圖形,稱為「策略地圖」。柯普朗與諾頓歸納了上百家公司的策略地圖,建立了一個基本的模型,可做為任何產業參考的策略起始點。

**《策略校準》
(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies )
**大規模的企業如何產生綜效?透過平衡計分卡,整合企業集團的事業單位與後勤單位、串聯供應商與顧客,甚至從投資人到董事會,都能用平衡計分卡創造綜效。將策略規畫形成周而復始、回饋學習的機制。

柯普朗&諾頓語錄—
1.過度強調企業的願景和策略已經造成一種錯覺,讓管理者以為找到致勝策略就是創造企業競爭力的保證。策略不僅貴在形成,更貴在實踐。
2.平衡計分卡是實施策略的機制,而不是制定策略的公式。
3.績效衡量制度是化策略為行動的工具,必須與願景和策略緊密結合在一起。僅靠績效衡量或僅有願景,都無法帶領組織到達目標。