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「創新漏斗」管理篩選創意,發掘顧客需求

2019-10-22 22:42:42
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<span style="color: #ff9900;">採訪‧撰文 /  謝明彧</span> 根據統計,新產品上市的成功率只有3%,這也意味著,有無數的失敗品,浪費了企業可觀的資

採訪‧撰文 /  謝明彧

根據統計,新產品上市的成功率只有3%,這也意味著,有無數的失敗品,浪費了企業可觀的資源。畢竟,從最初的市場調查、到工廠生產、及至上市後的廣告行銷,都需要大筆金額。因此,這整個過程若能有一套嚴謹的機制來規範與檢核,應有助於更有效運用組織的資源。

知名日用消費品公司聯合利華(Unilever)旗下擁有多芬(Dove)、麗仕(Lux)、立頓(Lipton)等11個品牌,產品涵蓋範圍廣泛。該公司針對新產品開發到上市的過程,制訂了一套SOP,名為「創新漏斗」(Innovation Funnel),透過「標準程序」來篩選創意,並且以「檢核指標」來確認可行性,提升新產品能受到顧客青睞的機率。

在台灣負責康寶(Knorr)產品行銷的聯合利華產品經理張香玉表示,在聯合利華,不管新產品是吃的還是用的,一定會走完這整套SOP,才會正式推出市場。今年在台灣推出的新產品「五色蔬菜濃湯」,原本是歐洲同事的創意,但是穿過了「創新漏斗」之後,就變成了台灣消費者也可接受的產品。

無中生有:篩選天馬行空創意
張香玉解釋,所謂的「Funnel」分析法,指的是一個範圍由廣到窄的5步驟SOP流程,畫成圖剛好呈現漏斗狀,每一階段包含不同的任務,而各階段之間都設有「檢核點」進行把關。

第一步驟主要由行銷企畫人員主導,目的是天馬行空地「發想創意」(idea),並對這些想法進行市場測試,了解消費者的接受度和市場潛能。

在這個階段,產品可能連雛形都還沒有,只有寫在海報上的敘述性字眼而已。例如,五色蔬菜濃湯最初的發想,就是「不同顏色的湯」這樣簡單的概念。而在決定以「顏色」做為新湯品的開發重點後,歐洲企畫人員便提出各式各樣的產品訴求與構想,包括不同的顏色可以「代表大地不同的蔬果」「表示不同的維生素與營養」「帶給人不同的好心情」「吸引小孩喝湯」等等。

針對不同的訴求,可以吸引不同族群的消費者,企畫人員接著又擬出了十幾種提案,展開測試與評比,並且都必須接受許多檢核表(checklist)和KPI(關鍵績效指標)的檢視。比方說,先找來一群媽媽,詢問她們對「不同顏色的湯」有沒有興趣?如果有,又是哪一種訴求最能打動她們?

透過這個「廣泛發想,仔細評估」的過程,就能將原始的創意,一步步朝著消費者感興趣的新產品發展。
由於在測試中,企畫人員發現人們(尤其是年輕女性)對於「新鮮蔬果色彩鮮豔」「攝取的蔬果種類愈多,對身體愈好」有著強烈認同,於是就在反覆的汰選中,做出最後定案:以紅橙黃綠白五色湯品,代表大地不同的蔬果營養,並且以不含防腐劑和味精的純天然路線為號召,目標族群鎖定在年輕都會女性。

「在整個創意漏斗中,這個步驟其實是最困難的,」張香玉說,因為要發掘能夠得到最多數人共鳴的想法,必須廣泛參考許多國家的資料,再因應在地人生活習慣加以修正,才能找出對的產品給對的人。

檢核指標:概念化為實際
行銷企畫人員確定了概念之後,接著便交棒給研發人員,展開第二步驟,雙方一同確認是不是能將概念落實為具體的商品。在此階段,最重要的工作就是「可行性」的評估,以及創造出商品的具體雛形。

在確定要研發五色蔬菜濃湯後,由研發部門與營養學家共同討論,決定出每一色湯品要由哪幾種蔬菜構成,才能符合「多元蔬果營養」的概念;又如何在不添加人工調味料之下,調配出符合消費者口味的濃湯。等到成品做出來後,還要請消費者測試是否滿足其需求;若不符合,則再做調整,甚至重回最初的發想階段。

五色濃湯要引進台灣時,雖說是承繼了在歐洲確定可行的概念,但是在商品內容上,還是做了些調整。譬如,拿掉了台灣人不熟悉的甜菜,還增加了「湯料」的份量(西方人對清湯接受度高,但台灣人喝湯愛吃料),將歐洲味轉為台灣味。

第一個步驟成敗難料,第二個步驟也很容易喊卡,要檢核的項目也最多,反而是愈到後期,因為愈來愈確定與聚焦,也開始要投入更多資源,反覆修改的機會也就變小。「剛開始可以天馬行空,但後期就得有十足把握是對的,才會投入,」張香玉說。

確定了產品雛形,第三步驟是財務與供應鏈評估,目地在解決各種財務、生產等實際執行面的問題,包含材料、包裝、流程、成本等,主要由供應鏈與財務的同事進行,因為進展到這時候,已經確認過產品是可以獲得消費者認同的,產品的最終模樣也幾乎定型。

「在這個階段,許多產品的相關數值,都有一定的要求,尤其是成本方面,若不符合,就要回頭去調整,」張香玉舉例說,如果成本太高,份量上可能就要做調整;如果五色濃湯是設計給女性喝的,那麼在量上就要精緻一點,並且在包材上做調整,以節省運費。

到了第四階段,就是思考「如何與消費者溝通」,並由行銷部門負責擬定廣告與行銷計畫,讓整個產品動起來,創造銷售佳績。

針對產品的行銷手法,張香玉特別指出,這階段非常重視不同地區的不同需求,即使廣告全球統一,但在行銷上仍會去思考「要凸顯廣告上的哪些訊息」,以符合在地需求。例如,台灣康寶是將五色濃湯定位在「彩色時尚」,向女性進行推廣,但在墨西哥就是以「大地色」,訴求家庭主婦。

當廣告行銷計畫都完整提出之後,整個專案小組還必須向老闆報告,過了這最後一關,產品才會正式上市,並且進入為期半年、考驗「產品成功與否」的觀察期,目的在檢視新產品是否達到預期的財務目標、觀察消費者的反應,並且視狀況檢討修正行銷策略。

喊停機制:從公司總體面把關
由於整個產品開發專案涵蓋的成員,可能多達三、四十位,從愛亂想的行銷人員,到重實際的財務人員都有,每個人又都要依循不同的KPI,因此,負責監督稽核的人,就變得非常重要。

也就是說,必須要有人能夠以中立超然的角色,替整個專案團隊抓出「最後要守的東西」是什麼,也就是固守整套SOP的「最終目的」。

在創新漏斗的5階段中,每當要進入下一個階段,都會有一位「守門人」(gatekeeper)把關,一定要由高階主管出任。在台灣,守門人就是董事會成員(board member),可能同時監控5、6個不同的提案,擔任裁決者。

守門人最主要的功能,就是授權他或她在整個SOP任何一個時點,做出「go」(繼續)或「no go」(喊停)的抉擇,因為在初期還只是概念時,公司投資還不多,但進到後期階段,專案團隊很可能會因為割捨不下,就算發覺情勢不對勁,還是硬著頭皮做下去。若沒有喊停的機制,很可能所有投資到頭來會變成徹底的浪費。

可見,守門者是以團隊外的角色,著眼在「公司的整體利益」,以比較冷靜的角度,去審視產品是否真的應該上市。如果「五色濃湯在台推出」這個專案的最終目的,是要兼顧「做出台灣消費者能夠接受的產品」「滿足客戶需求」「達成公司對毛利的要求」,那麼守門員就是從目的來確認整個專案的目標與底線,並且倒推回各個階段,做出是否該放行的標準。

新產品的開發本來就充滿各種變數,需要因時、因地制宜與變化,這套SOP或許看似規範得不夠詳細,只有檢核重點事項、抓出大方向,卻也因此而保留了足夠的空間,讓不同地域的行銷與研發人員彈性應變。

正是這樣一套SOP,使得歐洲人和台灣人儘管想法不同,彼此在理解事情時所使用的『溝通語言』,卻是相同的。「這套制式做法,可以確定觀念、產品或服務來到台灣,不會水土不服,因為它是通過檢核的,」張香玉強調,對新產品開發來說,SOP能夠廣泛運用是很重要的,確切地規範出每個階段最該注意的事項,就能成功地把新產品開發的諸多不確定性,降到最低。