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學成本控管:掌控單元‧揪出差異 建立標準‧交叉分析

2019-12-16 11:04:26
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">◎企畫/經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文/陳昌陽(出自《經理人》2005.5)</span> 王永慶在他的著作《王

◎企畫/經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文/陳昌陽(出自《經理人》2005.5)

王永慶在他的著作《王永慶談中國式管理》一書裡指出,「要控制成本,就要先建立單元成本。」
他指出,一件製品所發生的成本,可以先歸納為固定與變動兩種,再依直接與間接原料、人工及其他製造費用等分成各項細目,目的在使各項成本單元的變動能夠獲得精確的控制。

執!工作龐雜無趣,難做,但一定要做

 

 

但是台塑做到了。

王永慶說,事務愈困難就表示愈重要,單元成本的建立最不容易,但卻是最迫切需要的一件事;如果每個企業都能追根究柢做好單元成本,總成本一定可以真正合理的降低,王永慶說︰「有單元成本才有踏實的目標,做到每個角落真正合理的管理。」

單元成本建立後,管理人員還要不斷深入研究瞭解,在合理節儉的原則下,以民主的方式和使用者、操作人員商妥後,設定應該使用的數量再來控制,最後將節省下來的資材物料轉成獎賞,發給全體工作者分享,使每一位工作人員在耗用公司的資材物料時好像在用自己的東西,和它發生切身關係,「合情合理,便是人性化的管理,」王永慶說。

追!從最基本的構成要素逐點分析

單元成本分析的步驟,首先以產品別各成本項目的原始構成要素,逐項做點的深入分析,據此設定出標準成本,並透過異常管理系統,將實際成本與標準成本互相勾稽,做為差異比較的基礎,因此,單元成本分析實為產品別單位成本分析的延續。

接下來設定各項管理及分析報表,定期提供各種營運資料給經營者。最後是建立幕僚作業,專責成本分析、差異檢討及改進事項,針對可控制項目,基於增進效率或改善異常等原因,逐項深入檢討。同時依改善效益再行設定新的目標值,周而復始,促使各項效益及成本能達到最合理的境界。

單元成本分析的精神是對異常點做抽絲剝繭的分析,務求發現問題點的根本,對症下藥、徹底解決,這種方法是分析工作最基本的要求,也是單元成本分析精神的所在,其鍥而不捨追根究柢的精神,正是台塑企業文化的最佳寫照。

至於標準成本,一開始係以最佳生產條件做為生產管理依據,設定合理製造成本,做為控制成本與績效評核的基準。最後是使經營者事先瞭解各規格產品的成本,提供經營決策與日常營業參考。

標準成本設立及推行的步驟,首先要確定各種規格產品的生產條件理論值;再來將現狀與理論相互比較,並進行要因分析及改善,接著依改善後的生產效率與人工製造費用,設定各規格產品的標準成本;然後再將標準成本的各項基準製成標準作業規範,做為生產管理與成本控制的依據;另外,還要將設定的標準成本納入會計經營報告,按月與實際成本做比較分析;最後是配合產銷計畫,制定經營預算及利益目標。

獎!把節約成果送進員工薪水袋裡

 

 

台塑集團大都從事上游原料事業,包括石化業、發電業,甚至是電子業DRAM廠及矽晶圓材料都是,建立單元成本後,大家可以發現占成本最大的部分是原料,要降低單元成本,最重要的是要動一動腦,看原料的配方能不能改一改,如果可以在配方上有所突破,利益可能達到數成之多;此外,供應商是否能夠提供更低價的原料,也是降低單元成本極為有效的一個因素。

單元成本分析適用於所有台塑集團各事業體。以台塑生產的PVC(聚氯乙烯)粉為例,每一克PVC粉都設定了單元成本;台塑石化煉油廠裡,每一滴原油也有個別的單元成本。麥寮六輕工業區的每一個產業工廠,發電成本低於台電,煉油成本也比中油低,麥寮港的裝卸效率更優於島內的貨運港。

六輕的每千瓦發電設備投資費用實際不到700美元,而美國大約1000美元,日本則高達2100美元。這些都是台塑集團單元成本分析發揮的功效。

透過這種標準成本與單元成本的交叉分析應用,再把從業人員的報酬核發得更為合理,使員工的利益能與公司的利益相互結合,激發員工不斷發掘問題、解決問題的使命感。所以台塑集團全面實施個人績效獎勵制度,藉獎金辦法的設定及員工實際努力的績效結果,以獎金方式回饋員工;同時也將該績效做為年度考績的依據,藉此提高從業人員的工作品質及生產效率,增加從業人員所得。每一樣製品的成本,都由數千種不同來源所構成,每一種又都有它發生變化的不同方式,如果能夠將這數千個不同來源的成本因素統統掌握在手上,建立一套單元成本的標準,就能將成本控管得非常精準。這個道理大家都懂,難就難在要把數千種變化完全收攏,是一件多麼費時、花功夫而且乏味的工作!