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學合理化:人要精簡‧售價要最優 流程最佳化‧效率極大化

2019-10-19 10:42:40
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">◎企畫/經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文/陳昌陽(出自《經理人》2005.5)</span> 王永慶經常說:「台塑

◎企畫/經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文/陳昌陽(出自《經理人》2005.5)

王永慶經常說:「台塑企業的經營理念,歸納起來,就是以『勤勞樸實』的態度追求一切事物的合理化,並且以『止於至善』做為最終的努力目標」。

他認為,所謂勤勞,在不同的時代,基於客觀環境條件的轉變,應該有不同的內涵。處在現代社會,所謂勤勞,其實質涵意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量;所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言,就是必須以實事求是的態度和追根究柢的精神,透過不斷的檢討改善,點點滴滴謀求管理合理化。

對企業而言,王永慶一直認為,謀求管理合理化的基本意義,應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反精簡的原則,都有可能導致效率低落的後果,人員的工作潛力無法正常發揮,事務的處理也容易陷於混雜,兩者交相作用的結果,人員的工作意志可能逐漸消極、退化,事務處理在混雜當中也會滋生弊端。
他指出,企業的人與事必須維持精簡,就好像人體應該避免肥胖,才能確保健康及靈活,道理是完全一樣的。人體要避免肥胖,必須有適度的運動及鍛鍊,企業要保持健康而靈活的體質,也唯有經由人與事的精簡才能達成。

精!人員合理化,能用8人絕不用10人

台塑集團將人員的精簡稱為人員合理化工作。台塑認為在各項降低成本的措施中,以「精簡人員」最為重要,適當的精簡,不但可以節約不必要支出,同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率,一舉兩得。台塑集團將人員合理化做為企業一貫的政策,人員合理化成為了台塑的一項長期性的人事管理工作。

這個堅持,成為台塑集團根深蒂固的企業文化。

為了要適應組織隨時的合理化要求,台塑主管在用人政策上都非常謹慎;台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說,一個部門編制需要10個人,但實際上主管們一定不會一次就把編制額度用完,一般主管最多只敢用9個人,每次要用人之前,主管都會先考量組織的效能,先檢討組織內部員工的生產力,再考慮是否增加人手,如果沒有非常迫切的增人需求,一般主管是不會把人補滿的;如果人力許可的話,有的主管甚至把用人數減少到8個人更好。

台塑的部門每年都會編列預算,同時會考核員工的出缺勤狀況,當一個部門的員工平均上班時數低於6.8小時的時候,就顯示部門的人數不合理,這時候部門主管就會被要求「合理化」。所謂的合理化就是要減少部門人數,把部門內的同仁調派到集團其他部門或組織去服務,雖然合理化並非裁員,但終究會是主管的一大負擔,所以,許多部門主管在用人上都採取「精簡」策略,以免陷入合理化困境。

台塑精簡人員的過程非常謹慎,精簡人員的一般流程是:首先,台塑集團要求所屬各單位事業部,對所屬的人員進行評價,提出「人員合理化報告書」,這份報告書的內容,會送到台塑總管理處審核,總管理處有專門小組對下屬企業人員進行評估,最後由總管理處確定下屬企業合理的員工人數,精簡出來的員工以企業內部移轉為主。

實!價格合理化,賣產品不能賺取暴利

除了人員合理化,王永慶也要求台塑石化油品價格合理化。雖然目前外銷的汽油產品的價格優於國內市場,但王永慶對油品的價格策略非常清楚,他認為消費性產品一定不能賺取暴利,要有合理利潤的概念,才能跟市場競爭,所以從台塑石化第一天開門營業開始,台塑石化價格合理化,讓原本參與油品競爭的和桐、埃索(ESSO)都受不了,紛紛被迫退出市場,只剩下中油、台塑兩家。

台塑石化總經理王文潮說:「油不能賣得比別人貴,如果國外的油品能進來,那就是我們做得不夠好,賣的價格太高,這就是董事長的基本要求。」

當然,價格合理化的前提是可以大量製造,降低成本,以達到經濟規模生產的好處。所以台塑在投入新行業時,都選擇可以大量生產的行業,但如果該行業一直無法有效拉高生產量,降低成本,提高生產力,則隨時都可能被合理化的剔除在主要發展事業之外,像當年台塑經營亞太量販店,因為展店速度未如預期,王永慶就把給它賣給潤泰集團尹衍樑,後來改名為大潤發。

當年,台塑美國廠拓展美國內銷市場,全國有七、八個工廠,委託卡車公司運輸,每一輛車的距離都可以計算,全部資料都進電腦,運輸公司在哪一個工廠運多少,台塑就發多少錢給他,當時,美國貨運公司都習慣開票3個月,但台塑卻是每周就計算運輸費用給卡車公司。

因為核對卡車運輸資料的成本很高,台塑要求卡車公司收到貨款後,如果發現帳目有問題可以申訴,再把資料調出來重新計算,錯了再給錢,把成本轉嫁給卡車公司,台塑就不用花這筆錢。

重點是台塑付款信用最好,卡車公司給台塑的價格也就低,成本也比別人低,台塑藉著付款合理化,讓公司效率更好、成本更低。

善!管理合理化,流程、制度精簡到最佳化

 

 

台塑集團是石化原料的供應者,長期致力於管理合理化來降低成本,提供價廉物美的石化原料,不但能使客戶獲得經營助力,也在供求之間尋求上下游牢固的合作關係,當下游客戶業務順利推展,也就有利於台塑經營規模的擴充,形成良性循環,終成今日的台塑王國。

管理合理化就是如何把管理流程、所有制度精簡到最佳化,效率自然就會提高,成本自然就會節省。管理合理化與電腦化相互結合,發揮更大的競爭力。在台塑,事不論大小,點點滴滴追求合理化,淡江大學管理學院院長陳定國說:「合理化已經成為台塑的精神了。」

台塑集團經營管理合理化的工作,就是透過永無止休的苦心耕耘,精益求精,日新又新,追求「止於至善」的境界。

在醫院管理方面,長庚醫院有鑑於台灣的社會福利不夠健全,對老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截,加上私人機構的品質參差不齊,收費又過於昂貴,多年前就開始規畫老人、慢性病患及植物人的專門照護機構,要以台塑集團的建廠及管理合理化經驗,及長庚醫院累積的醫療技術,提供長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人更完善的照顧。