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話題人物/故觀博物院院長林曼麗

2019-12-08 04:10:41
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林曼麗 現任:故宮博物院院長 學歷:師範大學美術系學士、日本國 立東京大學教育學博士,專攻 藝術教育 經歷:台北市立美術館館長、 國家文化藝術基金會董事長、 故宮博物院副院長

林曼麗
現任:故宮博物院院長
學歷:師範大學美術系學士、日本國 立東京大學教育學博士,專攻 藝術教育
經歷:台北市立美術館館長、 國家文化藝術基金會董事長、 故宮博物院副院長

**Old is New: 以故宮館藏為靈感,設計新作品
**Q:談談從1月接任院長以來,你心目中將故宮轉型的藍圖是什麼?
A:維護文物是博物館的基本功能,所以,所有的博物館在早期,都以「物」為主要的管理重點。 但是,時代不一樣了,博物館的經營型態也要跟著調整。如何讓來博物館參觀的人,能擁有驚喜的體驗,讓館內的文物與人產生對話,讓這些在歷史空間中的物件,能夠在我們的時代中再生,這是做為一個博物館管理者所應該思考的問題。 所以,很自然的,以「物」為主的管理方式必須轉變到以「人」為主,這裡說的「人」,一方面指的是來參觀的人,另一方面,也是那些曾經創造過這些歷史物件的古人。 我們重新安排展覽方式(故宮從今年4月起,展覽方式改變成以文化史為參觀動線),讓古人跟現代人,跨越時空產生心靈的對話,讓參觀者更能了解,歷史上的人們在當時的時空背景之下,過著什麼樣的生活。 在以「人」為主的思維下,我們就可以做出許多前所未見的創新,例如,重新考量到年紀較小的參觀者的需求。過去很多孩子,因為學校安排校外教學來到故宮,一進來,發現許多展示櫃對他們而言都太高,這些珍貴的文物,他們看不到、也看不懂,因此就會覺得博物館是個很無聊的地方。 我們看到了這樣的問題,因此,目前正在館區規畫200坪的兒童博物館,預計2007年初對外開放,我們借重科技與遊戲,讓孩子們從探索遊戲、DIY活動與分解遊戲中,學習用不同的角度了解故宮文物的美學。 對於大人,我們想要提供一個回溯時空的歷史體驗,讓大家親自動手參與工藝製作。所以,將來故宮也會設立創意工坊,提供各個年齡層親手體驗文物製作的機會。 這些努力,是為了提供給參觀者豐富的美學體驗,讓藝術真正變成生活的一部分。如此一來,文物與人產生對話,人們也從與文物對話的過程中,產生新的感動,這也就是文物的新價值。 一個歷史悠久的故宮如何與現代的氛圍對話,讓異質的衝擊激發出新的火花,這是我給自己的挑戰,也是我推動Old is New新故宮的原點。

Q:你如何透過故宮傳達Old is New的訊息?
A:我們邀請不同的年齡層的創作者,其中包括國內6所設計科系的學生、5家設計公司的設計團隊,以故宮館藏為靈感,設計新作品。 我們也請不同領域的藝術創作者,透過他們的角度來看故宮,再透過他們擅長的藝術媒材與方法展現。例如我們請到台灣重量級的影像藝術大師,像是彭文淳、鄭文堂、王小棣,分別以形象廣告、劇情片《經過》、紀錄片《春雷》的方式,從他們的角度詮釋故宮。 以彭文淳導演拍攝的故宮形象廣告片為例,片中音樂人林強用河洛話吟唱宋代黃庭堅的《花氣薰人帖》,既古且新,挑戰度很高。這支故宮形象廣告片,得到2006年美國博物館協會繆斯獎(AAM MUSE Award)推廣宣傳類金牌獎。這似乎也說明一件事情,那就是異質的整合難度愈高,創新的效果也愈好。 我也打算改變出版的方向,以前有的類別不會少,以前沒有類別會增加。書寫的角度一改變,就會有不一樣的結果,這樣比較能生動感人、親和有趣。我們可以從文學與藝術創作的角度,將文物與書寫結合。 故宮本來就是世界四大博物館之一,在國際間享有獨特的聲譽。所以,我們也把邀請對象擴及海外,請來義大利著名的家居生活品牌ALESSI,設計清朝乾隆皇帝造型的吉祥物與榨汁器。 美感與創新是我的基本理念,正因我是一個異質的加入者,思維與一般傳統的想法會不同,能夠因此產生不同的創意火花。

建立共識:
真正的轉變是從內在開始

Q:這樣的改變,與故宮原來的組織運作方式十分不同,你如何讓在故宮的工作者參與這樣的變革?
A:在改變的過程中,我一定會抓住核心主題為基礎,例如「新故宮.今古意」(Old is New)這個概念就是核心主題。我會試著先從小事情著手,讓大家逐步參與,當大家的努力讓事情有好的結果時, 抗拒的心理就會慢慢降低。 在建立共識與機制時,我不會要求在形式上改變,也不會用從上而下的方式命令,我比較重視內在質變。如果硬要從外在改變,很容易激起衝突,我始終認為,真正的轉變是從內在開始。 用內在質變的方法,可以激發員工的動機,讓他們比我還更想做這件事情。我會和他們做許多討論與互動,讓同仁自己主動告訴我想做什麼,我很樂於配合員工,讓他們好做事情。 有好的想法或是點子其實並不困難,但是重要的是如何落實與執行,這才是最大的挑戰。有時我會比員工思考快,但一個人的智慧還是不夠,因此,一定要有方法與策略,我會鼓勵大家集思廣益、落實執行。

**從內而外推動組織的改革,讓大家願意主動改
變,我想這比注重形式的變革更能說服人心。
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Q:能不能舉個例子說明這種質變的過程?
A:像是今年7月開始舉行的「與策展人對話」(gallery talk)活動,由於策展者大多是研究員,當他們知道必須配合主題、輪流與事先報名的民眾進行對話時,有些研究員會提出質疑問:為什麼研究員要做解說員的工作?因此這個構想當初遭受許多反對的聲浪。 我的想法是,策展者除了發揮學術上的專業力求正確之外,同時也是一名藝術創作者,必須要有說故事的鋪陳手法、提供文物適合表演的舞台,呈現出文物最美、最獨一無二的面貌。 因此,策展時除了既有學術基礎為考量,在學術之外,還要考慮到陳列是否能與現代生活結合?是否能給人感動? 這個活動是在策展人與參觀者之間建立溝通平台,讓策展人暫時跳脫研究員的身分,觀察與聆聽參觀者的想法與心聲,這樣一來,策展人比較容易站在人的角度、而非以文物的角度策展,策畫的展覽也會比較具有親和力。 漸漸地,研究員們從一開始的反彈,後來也能從與民眾直接的接觸裡,找到身為一名策展者的重要性,甚至有的策展者在活動中,請同事在一旁幫忙觀察參加者的反應,深怕自己過於專注解說策展概念,而忽略可以了解參觀者想法的任何機會。研究員從排斥到主動,這種想法與態度的改變讓我印象非常深刻。

**新故宮的挑戰:
睡獅醒了之後,才是問題的開端
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Q:從你接任院長以來,遇到最困難的事情是什麼?
A:以前,故宮的大門是關起來的;現在,就像叫醒了一頭睡獅,獅子醒了之後,才會是問題的開端。 每天我都在解決不同的問題,如果是藝術的專業領域,我能解決。但是,正館與南院工程這類屬於營建範圍,並不是我的專長,加上有些事情是從我來以前進行到現在,有些過程我並不清楚,所以我會想辦法找到相關的專家協助。

有能力尋求解決的方案,找到專家來處理,我想這也是一名管理者必須具備的重要能力。

Q:你認為故宮在未來的美學經濟中,可以扮演什麼樣的角色?
A:18~19世紀,藝術是生活的「奢侈品」,在20世紀,藝術是生活的「必需品」,到了21世紀,藝術是生活的「消費品」,因為藝術深入一般人生活的細節裡,成為消費的一部分。 所以,21世紀的博物館,必須是具備創意與美感的經濟複合體。我認為博物館有一種積極創造新生活美學的能量,從展場的美學設計,到周邊販賣部、茶館、餐廳的氛圍營造,可以說,博物館是綜合了設計、藝術、觀光、經濟、科技、商業的跨領域整合,整體都要呈現新的價值,這就是複合經濟體的概念。 博物館成為複合經濟體平台的概念,就是讓博物館不再只是寶物樓,也不再僅是文化機構而已。未來,博物館並非是單純的文化、教育機構,而是文化創意產業結構裡不可或缺的一環。

Q:你期望故宮在台灣、在世界所扮演的角色是什麼?
A:過去故宮的文物是一種政治的符碼,但是,當政治的氛圍改變,現在的故宮館藏具有保存世界人類共同文明遺產的重大意義,在整個華夏文化之中扮演著舉世無雙、不可取代的角色。 故宮是台灣文化創意產業的最大寶藏,因為故宮擁有超過65萬件的精美文物,可以透過國際交流與合作,以及透過數位化的過程,創造出新美學、新價值、新文化。如果能夠善用故宮的寶庫,台灣有機會、也有能力在國際間扮演更積極的角色。