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領導力:實踐共同願景的能耐

2019-10-14 18:19:57
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 文及元</span> 當大前研一被問到對於成功企業的領導人必須具備什麼條件的看法,他表示,卓越的領導人通常可

整理‧撰文 / 文及元

當大前研一被問到對於成功企業的領導人必須具備什麼條件的看法,他表示,卓越的領導人通常可以看見「無形」的事情(願景是其中一個面向),能夠將「無形」化為「有形」(也就是將願景加以落實)。

大前研一引用哈佛大學教授克里斯強森(Clayton Christiansen)調查結果「企業因為成功而失敗」指出,成功如同胎毒一樣在企業體內流竄,如果發現太晚,企業就像「溫水青蛙」一樣、漸漸被升溫的溫水燙熟卻渾然未覺。

大前研一在著作中雖然沒有直接點出領導力,但是幾個與領導者相關的能力包括:具有因應變化的決斷能力、懷有迫切感、培養氣度。另外,大前研一指出,領導者懷有願景之前,先要具備構思力(請參照「專業力」),才能讓無形化為有形。

因應變化,勇於承認「昨是今非」
大前研一認為,許多大企業內部都會有一塊「大橡皮擦」;也就是說,大企業的經營者要有坦承「昨是今非」的勇氣,甚至可以因此而「朝令夕改」,用「大橡皮擦」將錯誤的事情擦掉,立刻修整方向與做法。
即使因此而面臨疑問的聲浪,經營者也要能夠淡然處之,以「必須因應情勢改變」做為說明。不過,前提必須是已經找到事實佐證和實際需要,才有推翻「昨日之我」的根據。

松下幸之助稱得上是日本近六十年來最偉大的經營者,他的決斷力,在處理企業內部爭議時展露無遺。他會傾聽各部門的意見,但是拒絕任何推卸責任的藉口,以免造成部門之間失和。

以家庭錄影機的影帶規格戰為例,松下電器自家的規格為飛利浦V2000,松下電器子公司JVC研發的影帶規格為VHS,競爭對手新力(Sony)的影帶規格則為Beta,三者之間的產品各不相容。為了研發V2000,松下電器已投入巨資,內外交攻之下,面臨了艱難的抉擇。

當時,松下幸之助只是公司掛名顧問,不過問企業發展,但是深感影帶規格攸關企業存續,於是又親自出馬了解數百位技術工程師的想法,勇於認清事實,最後決定放棄V2000規格,改採VHS規格,同時將VHS系統開放給全球家電廠商,勇於揮別過去。

用跳表的迫切感完成工作
傳統以「上對下」關係為主的企業組織,將日漸轉變為以「專案」為基礎。因此,提升專案管理技巧,將成為領導未來型組織的關鍵能力之一。

一般而言,專案可分為3種類型:做得更好型、新事業/新商品型、改變現狀型。從專案開始執行起,就代表已經按下「計價碼表」。以麥肯錫為例,從接受客戶委託的那一刻起,著手展開調查、分析,直到做出結論與建議,3個月之後就必須結案。

假設以專案每個月收費3000萬日圓為計算,專案多拖延一天,就等於損失100萬日圓;一星期就等於損失700萬日圓。由此可見,專案管理就像搭計程車,從坐進車內,司機就按下計費碼表,要有成本觀念。

更重要的是,執行專案要運用「時間倒推法」,也就是從專案完成日倒推,定下每一個檢核點必須完成的工作內容與日期,定期監督、控管進度,讓專案可以如期完成。

建議意見相左的辯證團
日本優秀的領導者多半是相互截長補短,一人踩油門、一人踩煞車;或是一人主內、一人主外,就像新力的盛田昭夫與井深大、本田的本田宗一郎與藤澤武夫。

大前研一認為,「原本彼此看不順眼、想法各異的專案小組成員,可以成為好友、相談甚歡」,往往就是專案最成功的時候。身為領導者,一定要想辦法找到跟自己「意見不合」的人,切忌找「同病相憐」的人,因為互舔傷口無濟於事、也無法進步。

找到與自己意見不合的人之後,可趁著午休時間約對方一起用餐,但言談間不必急於找到共識,重點在於找到能讓自己與對方意見產生糾葛的「辯證團」,以培養廣納意見的氣度,收到事半功倍的效果(與意見不合的人談話,會比一味諂媚自己的人更有價值)。(出處:日文書《上班族「重開機」手冊》,小學館出版,中文書名暫譯。中文書《想做的事就去做!》《思考的技術》《工作雞湯I》《成功者的構思》)