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3條途徑,找出相對優勢

2019-12-15 07:36:03
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 劉揚銘</span> 在《策略家的智慧》中,大前研一將策略定義為:「針對競爭者,企業調整自身實力的一種行動。

整理‧撰文 / 劉揚銘

在《策略家的智慧》中,大前研一將策略定義為:「針對競爭者,企業調整自身實力的一種行動。」他強調策略和其他經營規畫的不同之處在於,它是一種「相對優勢」,企業經營者思考策略時,千萬不能陷入「絕對」的陷阱裡。

舉例來說,如果你在一家市占率不大的家電製造商工作,公司生產很多產品,但每個產品都不賺錢,想解決公司不賺錢的狀況,能否從「消費者還有各種需求,我們就生產更多種類的產品」來思考呢?答案是否定的。

因為「生產多種產品」的論點,只能在「市場只有自己一家製造商」的「絕對」狀況下才能成立。只要有競爭者存在,就不應該把公司已經不多的資源分散在更多項目上,思考策略的時候必須了解,公司要能建立「相對於競爭者」的優勢,才能改善市占率與獲利狀況,而且要能有效率地促成與競爭者相對力量的變化。

3種相對優勢
一般來說,以絕對的角度來看,企業內部的弱點或無效率,至少是可以暫時忍受的;但是如果「與競爭對手之間的相對力量變弱,營收就會被對手控制,使公司無法健全地經營下去,危及企業的生存,」這就是管理者所不能容忍的。在《新‧企業參謀》中,大前說明這是「相對」比「絕對」思考更急迫的原因。

若從相對的角度思考,企業要求的並不是「完美」的策略,重要的不是絕對角度下的績效,而是相對於競爭者的績效。找出達成這個目的的手段,就是策略家的使命了。大前同時也提出了3個思考方向,讓策略家能找出所謂的相對優勢。

第一個方向,是企業應該找出所屬產業的「關鍵成功因素」(KFS,key factor of success),然後集中資源,投入可以取得優勢的特定領域中。如果公司調配資源的方式與競爭者完全相同,那麼市占率或獲利能力的相對地位,就不會有任何改變;然而,只要能把資源有效地集中運用在要點上,小蝦米也能和大鯨魚對抗。

企業不管擁有多少資源,都很難從原料到售後服務的每個階段,都占有絕對優勢,但通常只要能掌握一、兩個關鍵階段,就能建立起優勢地位。等到在某個功能上掌握領先時,再設法取得其他功能的領先,這幾乎是每個成功企業都走過的相同的路。

第二條路,是善用自己與對手之間競爭條件的差異,找出相對優勢。有時候,公司雖然已經把資源集中在KFS上,卻被對手以付出同樣的努力所抵銷,這時就要有系統地把自己的產品與每個競爭者做比較(如果是裝配好的產品,則要拆解出每一部分),分析敵我的差異,以便決定可以從售價或成本的哪一端來取得優勢。

每家公司的資產、利潤結構都不同,經過徹底的分析後,在技術、銷售網、品質、成本……等環節中,通常可以提出兩、三個競爭者難以仿效(若要仿效將所費不貲)的策略,建立優勢。

如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產業中已有穩固基礎,那麼你最好主動攻擊,用非傳統的策略來破壞對手的KFS,改變競爭規則。這是大前提出策略思考的第三個選擇:要挑戰現有規則最好的方法,就是不斷地問「為什麼」,直到厭倦為止。

比方說,日光燈管為什麼都是長條形?電影一定要在黑暗中看嗎?吸塵器一定要裝集塵袋嗎?氣泡飲料為什麼都用鋁罐裝?……成功跳脫過去的人,都是敢大膽挑戰產業的本質性假設的人。

應避開的盲點
在《新‧企業參謀》中,大前認為策略家應該把眼光集中在中期策略(3±1~2年)上,因為這是最能發揮策略效果的期間,「10年以上的策略已經接近是空想,而短期決策,交給現場指揮官去判斷就行了。」

他也提出了一些企業參謀在規畫策略時應該留意的盲點。第一,參謀應該捨棄完美主義,掌握時機。因為市占率是由自己和對手加總構成的,只要能勝過對手一點點,抓準時機實施,就能奪取市場,在這個定義上來說,「完美的市場策略」是無意義的,反倒容易在「構思得再仔細一點」的想法中,錯過了市場變化的時機。

第二,如果說參謀偶爾也必須堅守完美主義,那就是在追尋KFS的時候。在找尋KFS的路上,必須把產業的每個環節、產品的每項成本效益都拆解開,徹底到不能有絲毫的誤差,這是策略家唯一應該完美的地方。

最後,面對不確定性,恐懼是每個人共通的反應,但優秀的參謀應該在每個不確定點上,都了解自己有哪些替代方案,然後估計每項正面或反面結果的可能性,計算這些情況對整體成效的影響。如此一來,就能掌握替代方案各自的優缺點,幫助自己拋開不確定,大膽冷靜地做出判斷。